"反转王"孙宏斌的地王赌局 与王石的十年较量
中国企业家2014/01/05 09:11
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看过孙宏斌的人生才知道什么是大起大落，坐过牢，破过产，东山再起这事儿他已经干过两回了。这不只是因为他偏执的个性，更应该归咎或者归功于他的思维方式：喜欢抢占先机，愿赌服输。这一次他会赢还是输？
他的人生，就像反转剧一样不断制造着惊奇。现在剧情又到了高潮部分。
13年12月3日，孙宏斌的融创中国（0918.HK）发布公告，2013年前11个月销售金额为513.9亿元人民币，提前完成了全年500亿的目标。500亿的收入规模是国内房地产行业第二阵营和阵营的分界线。不仅如此，融创定位的中高端市场，也是中国未来房地产市场最出彩的部分。
纵使这样，孙宏斌仍然很容易被贴上“危险”、“冒进”一类的标签。自2012年6月，融创接盘行业巨头绿城的9个烫手“地王”以来，行业内外质疑孙宏斌玩火的声音时有耳闻。2013年8、9月，在房地产调控政策前景不明的情况下，融创又接连拿下北京农展馆、亦庄和天津三个“地王”项目，有人预测融创会成为“顺驰第二”。顺驰，正是孙宏斌创办的家富有传奇色彩的公司，因快速扩张而失败。
融创又再踏上“顺驰节奏”吗？从2010年至2013年，融创的销售额呈猛增趋势。融创跨越式发展的这4年，恰恰是房地产调控最严厉的4年。这4年他做了别人10年、甚至20年也做不到的事情。
50岁的孙宏斌两鬓斑白，“我现在已很少有戏剧化的东西了”，“现在融创做的也是（别人看来）不可能完成的任务”，“我们一直在引领行业”。在接受本刊采访时，他情绪一直很饱满。英雄主义的情结也没有被岁月磨去（他更愿意称之为理想主义），不过内容发生了改变，“以前我们的理想是做，现在我们的理想是努力做好产品。”
他的变化，也许是学会了低头，懂得妥协。在回答很多提问时，他都会提到“平衡”这个词。以前，孙要是派人到外地分公司去工作，员工只有两个选择，要么去，要么走人。现在，“他不去就换个人去呗。”在很多方面，他不再那么较劲，尤其是不跟自己较劲。“我不需要向谁去证明，也不需要跟谁比了，做自己挺好的。”
他曾是联想集团预备的接班人之一，转而成为阶下囚；顺驰曾轰轰烈烈，但一朝分崩离析。他怎样放下过往，保留东山再起的心气？2010年他接受本刊记者采访时，问及经历了这么多波折，他是否需要安慰？他只用了7个字回答：“没有人能安慰我。”
孙宏斌的戏剧化人生，表面是个性使然（比如偏执），而本质则是他更加思维深刻，能从战略上把握先机，而且愿赌服输。他在联想时期的同事、现任融创杭州公司总经理的陈恒六认为，孙宏斌之所以总能抓住战略性的机会，“并不是因为敏锐，而是因为把问题都想清楚了。”在他眼里，孙宏斌一直是“脑子非常清醒的人”，能够虚心听不同意见，有时候为了说服下属，他会这样说，“虽然你在这里时间久，也是专家，但是我的意见总能给你参考一下吧。”但他经常独自一人思考问题，一坐就是三四个。一旦想清楚，执行就非常坚决。“他对自己的残酷就是什么样的（执行）后果他都会接受。”陈恒六说。
2002年到2013年，中国房地产市场的黄金10年，孙宏斌的人生大起大落。10年前，他创办的顺驰差点洗牌了中国地产行业；10年后，在地产行业格局成熟、很难再有新公司的生成空间时，融创短短几年就挤进了一线阵营。
2008年，当大多数房企还在拼命圈地（那正是当年顺驰开创的模式），融创却选择了另外一条路——聚焦中心城市，走高端精品开发路线。2012年以来，当不少大型房企在一二线城市收缩战线时，他们发现孙宏斌已领先一步。
不过，对于2013年拍得“地王”一事，他的一位多年好友也表示担忧，在调控政策不明朗情况下，“战略做对了也不一定对”。顺驰的失败让孙吸取了足够多的教训，但并不一定足够他用来应付融创面临的风险——顺驰溃于内控；而融创面临的是一个行业风险。
如今，孙看起来心上又多了几个茧子，他自嘲：“你有理想，努力了又能怎么样？”不过，一本精彩的小说不能没有结尾，他彻底的浴火重生仍需等待。孙宏斌的江湖生涯中，离不开这三个关键词，能否把握好这三个词，关系到在地产行业大转折中，融创能否安全到达彼岸。
地王：要在北京做30万/平的豪宅
虽然已“知天命”，但孙宏斌还没修炼到圆润通达的境界。
2013年10月中旬，在苏州桃花源项目发布会上，一位记者反复追问他北京拿“地王”风险几何。沉默了数秒钟，他明显有些不快：“我认为没有风险。”对于不喜欢的问题，他不掩饰情绪；有时候你说了可笑的废话，他会直接跳过去或者根本不接话，也不管你是否会觉得尴尬。
这位记者追问的“地王”，是融创2013年9月拍下的北京东三环农展馆地块，楼面价高达7.31万/平米，成为最贵地王。“这块地我们跟踪研究好几年了，不是一天就做出的决定，拿的价格也是在预期之内。”孙宏斌说，重要决策都是花很长时间做出来的。时间刚刚过去一个月，2013年11月4日北京的土地价格又刷新了纪录，亦庄地王楼面价已超过6万/平米。2013年9月，融创也在亦庄拿过一个“地王”项目，当时楼面价为2.6万/平米。如此疯狂的市场让人感到不安，调控的重锤已悬在空中，若隐若现（详见表一）。
从顺驰开始，“地王”就成了孙宏斌人生中的关键词之一。
2002年顺驰在土地市场一骑绝尘，不计代价制造“地王”，招致了同行们围剿。最终，快速扩张的顺驰资金链断裂，昂贵的土地出让金也是压垮顺驰的一个因素。2006年，顺驰卖给路劲地产之后，融创成为孙宏斌第二个舞台。
2008年12月9日，北京市海淀区西北旺新村一个“地王”项目，让默默无闻的融创一鸣惊人。这个项目总价20.1亿，楼面价高达7000元/平方米，那时正是金融危机最风声鹤唳的时刻，敢于在这个时刻制造“地王”的孙宏斌，又成为被质疑的对象。不过时间证明了这块地王的价值。从2011年下半年开盘以来，这一项目的回款就高达140多亿（详见表二）。
还有比利润更重要的东西。“（西山项目）让大家相信了，老孙也能做高端项目。”融创北京公司副总楼艳青说。在融创发展中，西山壹号院是个很重要的节点。
2008年，经过反复考量，孙宏斌决定让融创聚焦一二线城市，走高端精品路线。融创选择了把资源集中在北京、天津、重庆等少数中心城市。孙宏斌的判断是，在大规模开发之后，中心城市的风险会小得多。
西山壹号院就是这种战略下的次尝试。为这个项目，融创北京公司团队看遍了有影响力的高端项目。在此之前，融创的产品在业内没有影响。2011年西山壹号院开盘时，正赶上楼市最惨烈的时候，限购、限贷让北京楼市量价齐跌，高端市场更是萎缩得厉害。但是西山壹号院却一炮打响，在接下来的两年中，销售热度不输刚需大盘。
在业界评价中，融创和当年顺驰一样，是一家极富“狼性”的公司。
2011年底，负责营销的楼艳青本来以为西山壹号院一炮走红会受到表扬，没想到孙宏斌叫来几个人，差点没把她说哭。结果原本给2012年定下的40亿销售计划，一下增至50亿。楼艳青是一位温婉而坚韧的女职业经理人，楼市低迷让她心里一点底也没有。为了完成目标，楼艳青带领团队在销售渠道上下了很大的功夫，“但是这些渠道出业绩很慢，同样的事情，有几个人能坚持呢？”楼艳青说。
她坚持下来了，每次做培训，结尾时都会给团队讲励志故事。每天的销售业绩短信上，也有几句心灵鸡汤。“有一些人会离开，但是留下来的都是价值观高度趋同的人。”一大批中层管理人员成长，让她感到越来越轻松。2012年底总结会上，超额完成目标的她在发言中几度哽咽。会后她找到孙宏斌，对他说：“这一年顶5年，我要感谢你。”
对农展馆“地王”，孙宏斌自信更胜于对西山壹号院。这是一块在北京东三环核心区域的地块，他相信该地块上的两栋房子“售价将达到30万/平米”。在拍卖现场，四家参与竞争的房企报价都超过了7万/平米，孙宏斌拿下只是因为比其它竞争者更加坚定。一位经常往返中美两地的私募地产基金公司负责人认为孙宏斌过度乐观，“纽约有30万人民币/平米的豪宅，那是因为有巴西、俄罗斯的富豪在购买。北京能吸引这些人来吗？”
在孙宏斌看来，融创拿地有很强的原则性。2012年融创放弃了北京万柳和天津绿荫里两块地。万柳地块也是北京竞争最激烈的地王项目，在拍卖该地块前，融创已做好规划，最终在竞建保障房超出计划上限后，融创选择了放弃。他说：“我不会冒险去做让自己难受2年的项目。”
昨日顺驰地王，与今日融创的地王大不相同。顺驰抢地王是为了规模，很多在三四线城市；而融创拿下的地王量少而价高，全部在中心城市。纵观融创这几年的土地储备，都在1000万平米左右，而每年要开工300万平米左右。对于这样的周转速度孙宏斌很满意，没有压着不动的土地。上海1个楼盘1年半可以卖50亿，但是在三线城市至少需要三四年才能达到这一数字，“效率孰高孰低很容易区分。”
面子：不放弃一生一次的收购机会
2011年下半年，就在西山壹号院热销时，行业巨头绿城正在危机边缘挣扎。
房地产行业特点是，一块地可以定生死。一个地王让融创风生水起，但几块高价地就足以让年销售额500亿的绿城命悬一线。2009年4万亿的宏观调控政策导致楼市狂飙，当时绿城拿下的多幅地王让它此刻陷入困境。
孙宏斌很快就看透了绿城困境的本质。这次合作展示孙宏斌个性中戏剧化的一面。2011年底，绿城最危险的时刻，孙宏斌在媒体上声援绿城。“绿城倒了是行业的悲哀。就它把房子盖那么好，真的不公平。”他是行业中敢于如此鲜明表明自己态度的人。虽然北京业界不少人认为，孙很精明，“他为绿城说话，其实是在给融创贴金”。其实自2008年走高端精品路线以来，绿城的产品就是融创研学的对象，他甚至买下无锡绿城香樟园的一处物业以表示对绿城产品的支持。
2012年6月22日，绿城和融创发布公告，融创以33.7亿元价格收购绿城上海、无锡、苏州等9个项目50%的股权，这9个项目装进双方成立合资公司上海融创绿城房地产开发公司（以下简称融绿）。
“其实我和宋总也就谈了一个月，这事就定下来了。”孙宏斌说。融创一位董事听到这个消息就急了，问孙宏斌账到底算清楚没有。融创内部很多人不看好这个收购。外界质疑也纷至沓来。融创接手的9个项目，大部分是绿城拿下的地王项目，风险很大，33.7亿价格也很高。
但孙宏斌做出的判断不一样。“我说这个账算不清楚，但大体是合适的，融创能进上海就是的胜利。”一直以来，融创想进军上海不得其门，而绿城已经在上海经营多年。“30多亿在上海你只够拿块地，让市场认可至少要等到3年后，要立住脚还得5年、10年。”他认为绿城的危机是整体上资金链困难，所收购这9个项目各自问题都不大。
在做尽职调查时，他要求手下不准说绿城任何一个问题。“没有问题人家不会跟你合作。资金链出问题时，本来不是问题的地方也成了问题。”他自己就经受过顺驰资金链断的痛苦，非常理解绿城的困境，同时他也比别人更清楚地看到了合作的价值。在他眼里，宋卫平是一个要面子、要尊严的男人，而他“要尊严，不要面子”。和绿城合作主要是孙宏斌在主动推进，他一趟一趟往绿城跑，就像追求心上人的小伙子。
他也不认为这么做是救绿城，“本质上这还是个生意，但也不是纯粹的生意。”彼时，看到机会的不止他一个，和绿城谈判的也不止他一个，能拿出几十亿的人就更多了，但是只有他和宋卫平产生了“化学反应”。
融创介入之后，绿城那些销售不畅的地王项目，竟然一个个起死回生。2012年融绿销售额为90多亿，2013年已经接近250亿。融创销售团队狼性十足，这正是绿城的不足，也是它陷入危机的一个重要原因。宋卫平也表示，和融创的合作达到了1加1大于2、3甚至4的效果。
如果仅仅是靠融创自己，再做几个西山壹号院项目，未必能有现在的格局。高盛高华6月初的报告预计，融绿合作项目产生的合约销售，将会占到融创2013年全年合约销售额的38%。这个合作不仅帮助融创在规模上迅速提升，更关键的是品质和形象的改变。融绿公司总经理王虹斌是绿城的老员工，2013年到重庆看融创玖玺台项目时，大吃一惊，认为和绿城的一些项目不相上下。这与两年前他次看融创的项目时，感觉天壤之别。
2012年6月21日，在和绿城签下战略合作前一天，孙宏斌对宋卫平说“一定要拿下上海”。在他眼里，上海是房地产品质高地必须攻下。2013年，融绿在上海一共拿下5个项目，融绿一跃进入上海房地产市场前三，这是融创凭一己之力怎么也做不到的，目前融绿平台可售资源已经高达1300亿元。
2013年8月，融绿以80亿价格收购了位于上海卢湾区的盛世滨江项目。这个中国房地产行业迄今的收购案，符合孙宏斌的手笔和追求。如果运作良好，该项目将为融绿创造400亿的销售额。在谈判时，他没有讨价还价，一口气答应了所有的要求，据说刚刚达成协议、合同还没有来得及正式签，就有同行直接加价10亿竞争。但是由于孙宏斌之前的爽快，卖方根本不好意思毁约。
他并非盲目出手，在未来房地产格局中，保障房与商品房各据一端，高端商品房不再被限购，它给行业留下了巨大的空间。“去年跟绿城合作，今年收购盛世滨江项目，对我来说都是一生一次的（机会），以后可能再也没有了，甭管多少钱。”孙宏斌说。
平衡：“不妥协对谁都有害”
2006年顺驰失败之后，骨干团队中的绝大多数人选择留在了融创。这其中有感情成分，但也是基于他们对孙宏斌的了解，他们相信有一天孙会东山再起。“最后把顺驰卖掉时，我的心态特别好，在最难的时候我有信心，包括团队对我也有信心，我也相信将来一定能好。”孙自述。
曾经把孙宏斌当成接班人培养的柳传志也预见到了这一点。2007年初，招商银行年终答谢会上，柳传志对孙宏斌说：“你做企业别的都挺好，就是有点急躁。如果把心态稳一稳，我相信你能再次起来。”
顺驰失败之后，融创内部进行了非常深刻的反思。最后得出的结论，顺驰倒下表面是现金流的问题，而根源是执行力的问题，尤其是“人心变坏了”，不少人为了业绩虚报收入，把40亿报成60亿，结果一环一环现金流成了死结。
在融创说真话是底线，孙宏斌有个口头禅，“什么意思？”“如果他连着问了3遍，你汗都会下来。”陈恒六说。每次开会孙都会说“谁不懂谁先说”，结果大家踊跃发言。融创的会议，常常是火药味十足，常常指名道姓地说哪里做得不好。陈恒六认为，这种说真话的氛围，保证了融创的活力。
2010年，IPO一路坎坷的融创终于在香港上市，上市当天就跌破发行价。这是个平庸的成功，孙宏斌不满足。“我最自豪的是，这几年我们的产品有了非常大的进步。”孙宏斌说。融创在中高端房地产市场逐渐做出了影响，孙宏斌明白，融创产品要做得和绿城一样好需要四五年，但品牌做出来至少要10年。那么融创最终可能成为一家什么样的公司？
“我们现在希望走一个更综合、更平衡的路，做好产品，管好财务，速度也要快。”孙宏斌说，好房子才能卖得快，而不是说便宜的房子就能卖得快。按照行业一贯的看法，中高端产品速度不能快，从这点来看融创还是个异类。
在风险控制上，融创也吸取了很多顺驰的经验。经历过痛苦收缩，孙宏斌明白了30个分公司要缩减成5个将会是多么困难。2013年融创销售额超过500亿，但只有5家分公司、进入了8个城市。500亿规模上的地产公司，通常至少都进入20多个城市。“如果在几十个城市分配资源，那会非常复杂，无法判断机会成本。”孙宏斌说，但在5个公司分配资源就容易得多。“再大的公司到了上海也不见得比我们有优势，我200亿都放在上海，你有1000亿但在上海只能放100亿。”
时隔多年，融创内部已经很少再提顺驰。但是一遇到什么事，大家还是会警醒起来，“你看当年顺驰就是这么干的。”
业界有不少人认为，“孙宏斌是在拿顺驰证明自己”，曾经阶下囚的经历让他心态失衡。顺驰从一开始就是挑战者的形象，喊出赶超万科的口号，某种程度上可以看到孙内心的不服。
但孙宏斌自己否认了这种说法：“成功一次，你会觉得自己很好，成功两次觉得自己了不得，三次就觉得自己伟大了，然后相信第四次、第五次也能够成功，这是人性里面的东西。但能够去妥协、平衡，不是非要证明自己，这是内心上的转变，很难做到。”
无论是谈融创，还是谈自己，他很多次提到平衡。“一个人要做好就要平衡”、“不妥协对谁都有害”。
融创的战略、管理、乃至孙宏斌的心态，似乎都处于一种比较好的平衡状态中。但是他还需要一些好运气——了解他过去的人都知道，他一向运气出奇的差，仿佛是天憎其人。十八届三中全会之后，房地产调控政策环境仍不明朗，融创拿下的地王项目也需要时间来考量。融创面对的风险，正是这个行业的不确定性。
他喜欢经历过很多事的人。“比如邓小平，他访问美国时那个举止那个风范，非常有沉淀，我很喜欢”。再比如拉姆斯菲尔德，美国最年轻的国防部长，“他的结果不太好，但同时打阿富汗和伊拉克，还能谈笑风生。”
