物业百强企业家峰会丨荣万家孟庆斌：社区增值服务的竞争力打造

5月13-14日，由中指研究院、北京中指信息技术研究院中国房地产10研究组主办，中指控股(CIH)、中指研究院承办的2020中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十三届中国物业服务百强企业家峰会召开。在“专题探讨：新形势下社区增值服务的运营之道”环节，荣万家生活服务股份有限公司副总经理孟庆斌先生以《社区增值服务的竞争力打造》为题进行主题分享。以下为分享实录：

荣万家生活服务股份有限公司副总经理 孟庆斌先生

各位业务同仁、机构伙伴大家好，首先感谢中指院提供了这样的机会，让我有幸代表荣万家给大家做接下来的分享和交流。今天我分享的主题是：物业公司社区增值服务竞争力的打造，因为时间有限，我将从以下几个方面谈一下我的想法。个是社区增值业务的重要性，刚才行业中的大咖都在说“讲物业公司为什么要做增值业务，增值业务对物业到底意味着什么”，这点从图表中不言而喻，上述的数据里面，社区增值业务的利润占比呈现，以及三年的增幅趋势数据，说明了这项业务的重要性和未来的影响。我们可以看到主流物业企业中，有一些社区增值业务的利润占比已经超过了三分之一，增值业务从以前的不得不做，到现在的不做不得，尤其是上市的这些物企同行们，这种感触有可能是更加的明显。荣万家也跟大家一样，在整个潮流推进的过程当中，我们本着“呵护新生活”的使命，并不断将便宜、便捷、安心的产品和服务不断的带给荣盛业主。截止到目前荣万家服务了47个城市，接近50万户的业主，我们也不断的通过线下和线上的一站式服务给业主带来一些菜单式的消费体验。

第二个部分我想重点讲一下打造增值业务竞争力的重要性。“如何做好”考验的不仅是物业决策者的决心和策略，物业企业本身的兼容性和创造性也同样重要。我说这一点可能各位同行更能感同身受。其实社区增值业务这部分的伙伴绝大部分是跨界来的，来到物业这个甲方组织里，是想谋求个人的职业发展，第二是想给企业带来高速的增长，但是期间遇到的困难是对自己自身学习和融入的困难，第二个很重要的一点是考验物业行业的，包括物业企业的开放性。所以战略人才组织在这个过程当中如何将市场化的打法融入到物业的经营中，这是我们共同面对的课题。

在打造竞争力方面我觉得有四个核心元素：个是价值性、第二个是稀缺性、第三个不可替代性、第四个难以模仿性。现在我们的做法各家有各家的高招，都已经充分关注到行业壁垒的修缮，之前讲到的尤其是房产经纪、新零售等，家家物业公司都在绞尽脑汁创造自己不可替代的产品竞争力。

我觉得在现在的体系下，包括跟同行面临一样的问题，通过以下的五个方面会做业务核心竞争力方面的打造，包括品牌、市场、人才、机制和工具，尤其在这一块重点要说一下人才，业务是人才挂帅，刚才讲到各种人才在物业体系内的跨界、融合，这个过程中，很多的物业企业在这方面架构的搭建，人才画像，包括定期盘点和储备方面做的并不是十分充分，导致我们的业务在发展过程当中经常出现拉抽屉，其实我觉得方面是业务决策，第二方面还是团队的保有。

商业结构化的壁垒打造方面，重点说两点：是业务的市场化，第二是结构的物业化，用户需求与物业优势的高匹配度和业务属性与物业结构的高适配度，决定我们业务走多远，能走多大，这个业务离开了这波人，是否在物业本身的基因中得以存续，这是我们共同面对和思考的问题。这两点，一个是适配度，一个是匹配度，匹配度就是融合，适配度是各个部件在组织中能够结构化的运作，能够嵌入。

第三部分分享一下荣万家的管理逻辑，在我们的内部跟绝大部分主流的同行一样，我们也将增值服务分成了两类，类2B，第二类2C，我觉得个人的理解在物业未来的增值业务的核心竞争力方面，2C端的业务是我们的立身之本，也是重中之重，我们现在做的社区便利店、食堂、房产经纪，包括线上团购，家政、美居，这些2C的业务我们要尽经营管理职责，2B是场地管理职责，这两者有共通性，我们都要为用户满意度负责。刚才介绍了物业共同面对的坑，我也感同身受，如果物业公司影响用户满意，能够因为社区的增值业务带来主营之外业主更加的惊喜，这家物业公司的品牌不管是业主心中还是资本心中，一定有更高的社会地位。

与垂直领域的企业相比，物业做2C的业务到底有什么核心的优势呢？我觉得大家可以关注，我们在做房产经纪的企业内部都避不开要做调研。我们可以看到一家中介公司从名不见经传到现在大家已经不能忽视成为独角兽，与企业经营理念中的用户思维有非常密切的关联。

时间的原因，我想重点分享两个字，个我认为物业增值业务能做到在市场上取得一些竞争上的优势，无外乎两个字：离家更近，第二我们身份更信。个近不光是我们离业主家庭物理空间的近，还有从物业的身份包括我们的基因离业主天然的有黏性。这个图是我罗列了一下日本的公司，这家公司非常有代表性和学习的特点，我们可以看到一家管理面积不超过两千万方的物业公司（调研数据的时候他的管理面积只有1800多万方），实际上经营数据可以看到比我们国内很多企业在利润方面要健康的多。

随着他将近30年的发展，实际上沉淀到现在在社区增值业务方面剩下四个行当，这也是刚才前面嘉宾都提到过的，有所为有所不为，物业到底能做哪些，哪些业务跟我们走的更远，房产经纪，房屋租赁，维修和翻新，以及养老服务。在利润中的占比也在下列，所以我很认同刚才田总讲的养老，养老可能在未来，如果做它肯定不是以利润率为前提，从日本15年的经验中我们可以看到今天为止依然不是利润率的主要贡献。

第四，在打造社区增值业务的竞争力方面有待突破的问题，我总结了有一个难点和两个关键制约。这个难点就是业务的体系化建设，其实物业现在绝大部分同行可能会面临跟我一样的困境，就是难以将社区增值业务真正和主营业务做结构性的融合，这一点是荣万家眼下及未来能够做好社区增值业务所经历的挑战，也是绝大部分同行要面临的一些困难。

两点制约，个制约是资源的打通，第二是机制的打通，都是策应个我们存在的重要的难题，没有资源的支撑业务就是无本之木，在结构上立不住，没有机制的支撑，人才和团队同样在体系内立不住。这样的情况下就会回到总是在业务发展过程当中企业也损失很大，付出了很多的代价，但是损失更大的同样还有人才梯队。

最后分享的是现在是物业的全盛时期，接下来荣万家跟大家一样，我们用更加认真的态度和更加长远的眼光来打造自己的特色业务，我们未来在租售、零售、美居、资产等方面用三到五年布局自身的特色的拳头业务，不断沉淀人才梯队，不断进行用户和市场调研，将我们的运营力和服务力双向对标垂直领域的一线水平，持续推进物业化。

最后，感谢各位同行的聆听，很多人都想改变世界，很少人想改变自己，在改变世界前我们要先改变自己，希望中国的社区环境因为我辈的思行而改变。