6.23 扯蛋更新这一两年来，我一直在思索到底什么是一个项目总的基本素质，怎么样才能迈入卓越！上次谈了一些粗浅感受，未经验证，有人提出我的说法太过俗气！跟着我这种不懂专业的领导一定会很恼火！过了半年，我继续老生常谈！项目总的核心技能，就是搞定人的技能！一线管队伍，中层管任务，高层管组织！一线，中层和高层，不是一成不变的定义，而是在组织中随时变化着！今天，你在项目部也许是高层，到了集团公司，也许就是中层，而到了更大的环境下，就是基层！一线的管理者，如主管级别，要精专业，通流程，守规矩！可以有一定的自由裁量权，但一定在可控范围内！中层的管理者，如经理级别，要懂专业，能协调，盯任务！重中之重的考核，是对于任务风险性的预判和结果的实现！高层的管理者，公司一二把手，要懂人心，善激励，防风险，担责任！核心在于管理组织的走向！如果到了高层，还是把专业凌驾在组织效能之前，或者说把专业凌驾于人心之上，我觉得组织一定会出问题！人心是这个世界上最复杂的东西！一个组织的最关键活动是：如何通过各种操作，即能满足个人需求，又能实现组织目标！培养出一种以团队胜利为导向的行动指南！——————————本人营销出身，无工程背景，没呆过一天工地，目前管一个五十万方的项目，直接对集团汇报，应该有资格谈谈。但我的回答可能不太符合题主想要达到的问题目的，我只是借此表达下对项目总的一些理解，甚至无关工程管理。当然，目前我的所有认知，都是自己所经历不同公司的不同要求所导致，不一定适用所有项目。且我也还在路上，还有很多东西需要加强和学习，大家共同努力。--------------------------------------------------------------项目总必修心法一 核心能力1.和领导沟通的能力相信我，这个才是你作为项目总最重要的能力，虽然说起来很俗气，但项目能做成什么样，真看你影响直接上级的能力，因为你和他的资源和信息永远不对称。他可以让你生，让你死，让你生不如死，让你生死不如。该和领导哭就哭，别怕丢脸，项目做久了，节操早没了。要多配资源，要降低指标，要认清市场，要多谈客户。2.搞定周边关系的能力搞定国土，搞定规划，搞定建委，搞定房交所，搞定居委会，搞定派出所，搞定银行，搞定税务，搞定市政，搞定工商，搞定消防，搞定人防，搞定地质办，搞定防雷……虽然这些关系的维护或处理，开发总也许会承担大部分，但相信我，政府部门的关系处理，不要太多指望他人，尽量靠自己。因为不可控风险长期存在，不可抗力太多。等你多吃几次政府部门的亏，你会觉得这个能力太重要了。3.管理好团队状态的能力高管在专业方面主要是打酱油，主业应该是做心灵按摩。管理好团队状态才是核心。工程最近赶工很辛苦，请兄弟们喝喝酒聊聊天共同骂骂总包和监理，安抚一下情绪。造采说支付扛不住了，和他们一起见见合作方，撒泼打滚的就是不付款，分散下对方火力。销售压力很大，别端着，让财务把佣金换成现金，亲自发点现金给他们，奖状也行。等等等等显示全部

一定要哄好自己的审计，最后结钱这种事扯皮都是他们，人家要是不开心想让你赔钱，你就真等的赔吧……变更签证不要手贱的看都不看都签，我审计遇到乱签绝对会骂娘的。还有施工单位忽悠你的时候请把持住，设计单位和施工单位不会管你成本多少，这是你自己操心的，变更不知道产生多少额外造价的让预算或者工程部出个估算单，依据那个再做决定。老板只看你什么时候可以交工，节约了多少钱，其余的人家不在乎……成本和时间要控制好。一瓶子酒量是必须的，要不就找会喝的代喝或者吃饭必开车，酒桌谈事比平时容易，施工单位什么的会经常约你的。一定要找个靠谱的监理，自己手下驻现场最好也有一个技术好的，不然被坑都不知道。手续提前办，政府部门要有熟络的人，会办的快一点。项目总是负责全盘的，不要啥都管，管不过来的，专业的事情就交给专业的人来操作，你主要是定整体方向，对外联络，上下对接。我房产接触的少，说错的话，咬我啊……

知乎又一次无视建造师。。。。

那些没呆过现场的跟我谈工程管理我想糊他一脸热翔，我说真的。

甲方的项目总根据不同的甲方都不一样，比如中海、万科、保利、万达、恒大、华润都是不同的，kpi指标都不同。一个合格的项目总主要的是可以完成公司交给你的指标。

是项目经理吧，看看一级建造师课本。

按照中国国情，首先你要能喝，不能喝至少要能吐......

学习任何一门新的学科，最靠谱，最实在的还是看大学教科书。通读一遍以后，如果发现不懂的名词，可以百度，可以问人，弄明白它的意思。不用在意一天能看完多少页，重要的是弄懂了多少以前不懂的知识。任何知识体系都是像树一样的结构：主干、树枝、分叉、树叶，一级一级延伸出去。你需要做的就是慢慢把这棵树填满，能够联系起来。 工程管理的三个目标：进度目标、质量目标和费用目标。工程管理的任何措施都是围绕这三个目标展开的。如果把整个工程管理学科比作大树，那么这三个目标就是大树的主要三根树枝，拿进度目标举例，能影响进度的主要有材料进场时间、施工机械进场时间、施工人员是否足够、施工工艺是否合理，是否需要返工，这些就是进度目标上面的分叉。不过我认为身为一个项目总并不需要对这些分叉和树叶太过浪费时间，主要还是看紧树枝，然后把分叉和树叶交给专业的人士去负责。 我以一个工程技术人员的角度提出我对工程管理的看法，如果有什么不对的，希望大家包涵。

房产新手献丑了工程总体分为安全，成本，进度、质量，合同，信息管理，组织协调。安全主要是人员安全跟场地安全成本主要是施工成本跟管理成本等进度主要是在建施工进度、手续进度质量包含了工程的各个环节合同是工程管理的依据，也是规定了工程的方向，其中包含的付款结算垫资质量控制等等的条款都是甲方管理的基础，也是施工方必须遵循的硬性标准。信息管理主要包含随建土建安装智能化等等施工资料以及塔吊、施工电梯等施工设备安全资料、建筑用材报验资料如钢筋水泥试验报告，各项用材的合格证等等。组织协调内容太过繁杂举例说明，比如不同分包单位共同施工施工顺序问题，占用场地问题等下面在稍微详细的扩充一下上面的几项。安全问题：1、人员安全问题：施工人员安全器械准确完善佩戴，如安全帽佩戴，高空作业安全带佩戴等等，特种作业人员管理问题，如塔吊操作手、指挥员，很多时候发生事故都是因为人员违规操作引起的。 2、施工环境问题：三宝四口五临边的防护问题，施工场地临舍搭建、围墙搭建防盗等问题，施工区域防火问题。成本控制：1、例如地下室开挖降水工程施工，采用何种降水方式，各类降水方式施工周期，降水效果如何，对工期影响等等都是考虑的范围，成本控制不仅仅是资金控制，耽误了太长施工时间而节约了一部分资金也不见得是划算的事情。进度控制：1、施工总进度、各分包或各工种施工进度的控制。2、手续进度是不可忽视的，不然等房子建完了，你施工许可证还没办下来，存在这种情况。质量控制：1、一栋建筑的总体质量其实就是由各个分项工程的质量累加而成的，但是在关键部位也是起到关键作用，例如一栋楼质量各部位都非常好，但是就是三小间防水做的不好，那么必然会漏水，房子卖出去，这口碑可就大了去了。合同控制：1、甲方如何对施工单位进行管理，都是以合同为根本来进行管理，你进行到某一层我支付你多少工程款，你工程质量出现什么问题，我要扣除你多少资金，你进度滞后多少要扣多少违约金，你进度快质量好，怎么奖励等等，也是工程管理人员都必须参照的一个标准。组织协调几乎涵盖上述所有的内容，也贯穿了整个工程的建设始末。一个项目的建设离不开许许多多人的辛苦劳动，但是鸟无头不飞，一堆沙子一堆石子在那里不会一眨眼就变成混凝土。个人的工作就是做一手劳动，领导者的工作就是组织劳动，管理者的工作就是组织协调各个环节。项目总如若是开发商项目总下属应该有工程部，平行的应该有监理单位，施工现场大多管理应主要有对应工程师进行管理，项目总只对相关人员直接负责，这是属于管理问题，不能一个工人不戴安全帽一个项目总整天去查安全帽，不分工作轻重缓急。管理的水平高低是在不断的实践中学习的，但是最应该知道的起码是各个工程的施工环节，你要知道下一步或者下二十步工程将要进行什么，将可能发生的问题消灭在萌芽状态，对正在发生的问题进行解决，对已经发生的进行处理。不断的处理出现的各种问题，只为了一个项目顺利建成的目标。显示全部

难道不该是有工程经验才能当项目总的吗？我只是很好奇你没有经验怎么当上项目总的