2018中国房地产大数据年会公开课：科技在手 服务无忧

2018年12月18日，由中指研究院主办的2018第十五届中国数字地产节暨中国房地产大数据年会“科技在手，服务无忧”公开课在北京粤财JW万豪酒店举办。

王建辉：数字化转型 跨越式发展——物业企业转型升级思考与实践

千丁互联高级副总裁 王建辉先生

今天看到了很多新老朋友，非常开心，大家早上好！

虽然已经换了一个频道，但是我还是和大家在一起。我有三个身份，最开始到地产是学生兵，管城市的三十几个项目；2015年物业行业快速发展的时候，我分管龙湖物业集团，这两年半行业快速发展，也是龙湖快速发展的两年半的时间；去年10月份我转身到了千丁互联，这是一家依托科技为物业行业赋能的公司。这是我的三段职业经历，同时结合了我自己的成长和发展。所以我今天的分享讲真话，第二讲干货，都是发自我内心的想法。

势：VUCA时代的物业企业的机会点

最近有一个词比较好，就是VUCA时代，就是变化、不确定性、复杂的、模糊的世界里，到底物业企业怎么发展，有什么机会点？

回答这个问题，从两点来看：，所有企业的发展和行业的发展回归到一个本质——紧紧跟随时代的进步。今天是一个什么时代？整个中国正在做数字转型，而整个技术的发展正在迎来新一轮的红利。最近我们看到的消息，比如说5G、物联网、大数据、云计算、人工智能，智慧城市、智慧家庭、智慧小区方兴未艾，这是行业的大势。第二，是行业的本质，一定是面向客户，客户在发生什么变化？客户的研究以及服务的设计越来越多的被同行提起，物业管理从过去相对封闭的一个个的园区到周边更大的社区，再到社群，这是一个不可逆的趋势，今天资本风口跟进的基于社群的生意正在预示着社群经济的爆发。

道：从企业管理的核心区思考

回到物业行业，一个企业投入的成本高，有可能得到的满意度就更高，但是有可能利润会下滑。人均效率做的高，有可能成本就会下降，利润会上升，但是因为过于追求效率，有可能在用户体验和满意度上会下滑。这几个细节，大家都清楚。行业里面人均管理面积、人均创收创利、物业服务的满意度、物业的收费率都是我们关心的指标。所以成本、用户体验、效率是我们每个企业都应该关心的点。

除了这三点，还有战略、组织、文化，不同的公司，不同的战略，不同的组织，不同的文化非常正常。围绕这三个边和一个中心，每个企业都围绕这个核心思考，每个企业都会得到不同的方案和答案。

术：不忘服务本质，依靠科技赋能，拥抱数字转型

依托于前面我们讲到的企业管理的“三角形”，我们有几个不同的针对转型的洞见，跟大家一起做一下分享。

洞见1——成本：降低高昂的信息流流转成本

物业行业是劳动密集型，人工成本占比过高，过去龙湖人工成本的占比差不多是75%，每个企业的成本占比不同，因为用工结构不一样。你是不是外包，带来的结构就不一样。恰恰我们忽视了在物业管理过程中不可见的信息流的流转成本。常规的物业管理模式下，夜里有时候拿起电话打物业前台的电话，前台有一个小姑娘在记录，记录完以后把信息传递给工程部的经理，工程部的经理转给维修的师傅，这就是信息流的流转，不但有时间上的滞后，也有信息流的衰减。

过去我们用貌似合理的人工成本的解释，来掩盖了信息流的流转成本。随着科技的进步，这些人不应该存在。我们花了更多的时间把这些人的成本做优化，却忘了本质的要求，这些人根本就不需要存在。所以这就是我要解释的信息流的流转成本。不能用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰，所以在成本上的节省上，首先不仅仅关注到你能看到的人工成本，还要看到管理过程中的信息流的流动成本。请大家算一下每天一个前台接多少电话，算一下每个电话多少钱？算一下信息有多少流转环节，再把流转的成本再反馈一下，会得到不同的答案。在成本的节省上，我们关注的是信息流的流转成本。

洞见2——效率：提升效率的三个台阶

2016年8月我在行业里提出了分享，当时是龙湖转型升级之路的分享。我们认为，物业行业提升效率有三个台阶：一是劳动效率；二是管控效率；三是运营效率。

劳动效率：人工贵，能少用人就少用人，机械代替人工，低耗替代高耗。这个阶段省的是基层的劳动者，提升效率也是在降低成本。

管控效率：以万物互联和移动互联为代表的整个行业正在发生快速的变化，物业管理管的是两件事，一是对物的管理，二是对人的服务。每个物用设备用物联网来管效率就会大幅提升。如果你跟业主之间的每个服务都被监控起来，服务的满意度就会得到大幅的提升。所以这个阶段，提升的是管控的效率，管物、管服务，这个阶段是很多企业正在做的事情，也是千丁在帮行业做的事情。

运营效率：当管理规模超过千万，跨越多个城市之后一定要提升运营的效率，有四个关键词：流程再造、组织扁平、共享服务、集中管控。

为什么要走流程再造？物业行业进入中国37年的时间，过去我们对风险有高度厌恶的心态，觉得凡事要保险起见，比如说我们做一个业主活动，公安局说需要报备，所以我们在流程中不断地加入报备的流程，但是今天科技的进步让这些流程已经没有任何意义。过去我去朋友家里，保安一定问我，你是谁，你去哪儿，有什么事儿？拿起门口的电话核实，要等5、6。现在一个二维码，让所有的流程毫无疑义。所以流程再造会大幅降低企业内部看起来貌似正常和合理的流程，节省成本，提升效率。所以在龙湖内部把关键流程从127个优化到63个，效率大幅提升。共享服务，原来每个前台都有一个电话，全部集中在后台，让电话接听的效率更高效，可以监控。集中管控是说所有的品质管理争取在一个平台上管完。

劳动效率省的是基层劳动者，管控效率省的是中层管理者，运营效率省的是高层管理者。通过让这些人管更多的面积，来得到整个公司管理效率的提升。

这里有两个关键词，一是数字化转型和系统化解决，做科技的赋能；二是整个行业和企业要做变革驱动，你的企业定位，你的管理，你的模式都会随着规模的发展做一轮新的升级和驱动。

洞见3——数字化重新定义、提升用户体验

我们的观念是今天的数字化正在重新定义，而且改变着用户的体验。如果还停留在过去传统的思路上，有可能我们会被时代落下。

这个图表横轴是各行业起步、爆发、引领等各个发展阶段，而纵轴是说在这些行业数字化的程度。过去的双12、双11消费行为上，在买东西这件事上已经发生了全新的变化，快递行业在快速变化，银行也一样，不是警察消灭了小偷，是数字支付、移动支付消灭了小偷。前两天的消息是讲成都七中的网课，在山区的孩子一样可以跟七中的老师学习，教育已经从过去单对点的课堂的方式，变成了一对大、对、全世界的方式。有一个APP叫可汗学院，是一个人对全世界，所以教育正在引来网上爆发的前景。

物业行业还不错，在起步期，比较开心的是可能会比建筑业和房地产略有领先，为什么？是因为我们过去难，我们很快做了行动。回望过去四年，四年前谁能想到一个手机物联网快速解决了今天所有的物业难题。所以有理由相信再有四年我们这个行业有可能会到一个爆发期，这跟整个国家大的产业政策，5G、数字中国高度密切相联。

如果大家认同数字化转型，就像当年蒸汽替代畜力，这一点没有任何的疑问。今天我们来反思，，用户已经数字化了，中国无论是上网人数、上网时长、移动支付的渗透率都在全球领先，可以说今天我们花在手机上的时间超过了60%，客户已经数字化，但是我们要反思在服务上做了哪些跟业主相关的事。第二，整个行业非常关注物理触点，也就是地干不干净、设备是不是好的、草坪整不整洁，也非常关注人际触点，我们经常分享MOT（服务），但是我们恰恰忘了跟业主相关的数字触点，所以第二个反思是被物业行业忽视的数字触点。

我们认为，既然我们是服务业，就必须引入服务设计的观念。过去我是做工程的，工程有蓝图，对象设计我们非常清晰，但是对于服务一切皆可设计，一切皆应设计。我们如何把业主的生活场景通过服务设计、关注3个触点，转化为员工工作的场景，让业主感受到你的用心，感受到整个公司的品牌、文化，恰恰是我们今天要关注的。数字触点被很多同行忽视，我们还停留在传统的老路上。

洞见4——战略：掘金社区经济的蓝海

中国今天物业管理的规模差不多1.2万亿，200亿平米的规模，万亿级的市场。社区增值服务规模超过万亿，过去在管理规模1万亿上苦苦挣扎，恰恰忘了本身我们可以在社区增值服务的1万亿里面有更大作为，今天社区经济的勃发意味着不只是1万亿的市场，有可能接近10万亿。围绕着业主的衣食住行、医养娱游，那么多的事很多同行都在做尝试，别忘了社区经济的蓝海来了。怎么能在海里抓住机会呢？我们得有自己的优势。过去大家老讲自己的劣势，但是我们得有自信。

我们有三个优势：一是近：远亲不如近邻，近是我们的优势，如何把近转化为信？二是信，建立信任，朋友圈里有时候非常忙，暴雨、台风，所以那么多的接近上千万的同行在围绕着服务下功夫，这个信是在逐渐建立起来的，把它用好。三是熟：业主是谁，家里有谁，平时生活行为怎么样，这些数字数据的积累是为企业掘金社区经济的时候建立非常好的基础。

所以围绕企业的“三角形”和公司的战略，我们会有不同的洞见，物业企业可以在这四个领域大有可为。

回到今天，我们站在月球看地球，站在外行看物业行业。物业企业发展的彼得原理是说，在层级制企业，你坐在不断上升的平台上，项目经理做的好就做片区总，再做总经理，到集团，每个人都在不断地上升，但是这个原理的本质意思是说一个人终将会到达他不能胜任的岗位，今天我们的物业企业貌似正到了我们不能够胜任的空间和位置，到了“天花板”。为什么？有几个原因。

一是在成本和利润这一侧我们面临的压力，这么多年来的物业费不能上涨，人工成本不断地上涨。我在管龙湖的时候，差不多186个项目，调过价的只有12个项目。今天物业费是抑制性消费，上涨很难的时候，倒逼着企业做进一步的转型升级和研究。原来我们很自豪，很多保安都说自己是中南海保镖，现在哪个同行这样说？没有，因为外围的竞争已经让这个行业发生了新的变化，成本、收入侧面临着压力。前两天热议的话题是社保税收一体化，社保、税收一体化，企业的空间在哪儿，我们怎么做？原来我们还有一些加价，发改委发文禁止加价。这一刻，企业经营面临全新的压力，要合规怎么办？

二是在企业发展这一侧，貌似今天有很大的压力。图上想表达的含义是祝贺永升的上市，但是我的观点是，我们要问自己上市是路径还是目的？上市之后难道我们就不做物业管理了吗？上市之后我们要面对资本，面对投资人，我们有一堆事情要面对，所以有可能这就是整个行业要学的东西，怎么和资本打交道，怎么和公众打交道。中指研究院2018年的物业报告，特色物业企业里截取了18家用科技、智慧、数字等等相关的数字转型和科技转型的案例。物业行业怎么做科技转型？准备投多少钱？物业企业100强所占市场份额已经32.4%，10强是11.6%，大者恒大、大者恒好、大者恒快的局面已经成型。

原来我们一直说社区是我们的，但是今天互联网巨头都进了社区。这种焦虑和愁是今天企业的现状，大企业愁的是管理，中企业愁的是发展，小企业愁的是生存。一个大的公司跨越几十个城市，管理几千万、上亿平米的时候，相信你的信息流的流转，管理的层级都会出现一定的边界，超过一定的规模一定是不经济的，怎么办？中企业愁怎么发展，品牌、成本、人才优势怎么竞争。小企业愁怎么生存的问题？传统的企业路在何方？

我们的观点是今天积极拥抱科技赋能，做数字化转型，现在转来得及。5G进入商用，物联网会爆发式的发展，物业行业也会迎来全新的变化。我认为，今天积极地相信科技赋能，快速地拥抱数字转型，还有机会，如果错过就没机会了。物业企业转型有三座大山，今天的物业企业能不能转型到数字化？有三个难题：

一是场景复杂。我对于地产的产业链非常熟悉，到了物业之后我发现物业远比地产复杂，因为连接着C端，有24的诉求。因为整个物业管理面广量大，想把满意度做好，常年如一日的做好非常难，这个难是我们行业公认的。二是投入高昂。它是一个超过亿级的投入，不是几百万、上千万的投入，千丁已经投入了10亿在做这件事情，需要高端人才。三是数据割裂，过去系统是分步分批建立了，数据的割裂形成了孤岛，要想打通本来就很难。

这三座大山是我们面临的困难，我们希望一定要跨过，因为不跨过今天你接管的规模越多，意味着将来你管理越难。所以选择很重要，面对这样的场景，不转型等死，乱转型找死，选择很重要。

接下来我跟大家分享一下，我们在龙湖是怎么做到转型和实践的。

2014年6月份，龙湖物业有两个标志性的事件。一是商业物业分拆，所有的商业物业管理全部交给商业团队管，在内部是体系的分拆，意味着原来利润比较丰厚的商业物业的管理切走了。二是过去的定价，原来有龙湖地产的背景，我们用成本定价，2014年6月份我们定下来按市场定价。当时龙湖在行业里是小而美的公司，我们的满意度在行业里一直是领先的，那个时候怎么做？小而美的龙湖物业路在何方？

我们做了两件事儿：一是在外明确公司的战略；二是在内强化自己的武功。科技物业是内强武功是步，第二步是做物业管理的变革。变完之后的结果怎样？2014年年底员工人数9865人，2015年底人数10785人，2017年年底人数11501人，员工每年加薪幅度8—13%。2015—2017年管理规模从2600—8000，满意度到了公司历史的值，08年是90分，其他都是90分以上，员工离职率到了6.1，员工经验度和员工满意度的值也非常高。为什么有这样的结果？其实我们就是建立了云平台，依托于千丁云平台和龙湖物业自主研发的产品，做了两件事儿，打通三端，业主端、员工端、设备设施端，用万物互联去管控设备，用移动互联管控所有的服务，在员工端这一侧是滴滴的逻辑，每单服务知道到了哪一步，进展到了哪儿，员工抢单大幅度的提高效率了。在业主端是淘宝的服务，龙湖提出了智慧服务，接着再往下一步走。

下面谈一下我自己认为未来整个行业转型的方向。接下来的几年有三个关键词：万物互联+即租即用+客户成功（IOT+SaaS+CS）。为什么万物互联？今天5G技术的勃发，万物互联是对物的管理，IOT有可能在这个行业快速的应用和勃发，会让管理方式发生全新的变化。如果今天我们还没有这个概念的话，有可能跟不上。所以依托于IOT和科技的力量让物业管理爆发新的青春。SaaS（即租即用），这个软件拿来就能用，不需要去部署，快速的使用，用租的方式，低成本的获得别人20年管理精髓的能力，不需要自己再去开发，要花很多钱。CS，即客户成功。接下来讲一下对这三个词的理解，三位一体往前走，才能让公司有更快的发展和成功。

万物互联，用科技赋能智慧社区。IOT从马路上到车里，再到园区无处不在了，龙湖用IOT设备把所有设备管起来，所有的设备设施的管理提效61.9%，大幅的降低成本、提升效率，科技已经进入了我们的生活，如果再不改有可能技术还会再快速发展就跟不上了。下一步有可能是AIOT，智联网进一步进化。技术的红利和国家的战略我们得跟上。

为什么要用SaaS化的软件？很低的价格产生很高的价值，永远在更新，永远用的版本，后台是专业人士萃取了专业的管理软件，一直在陪伴和更新。它建立了一个大的生态，一个社区一年几千块钱到一万块钱，就可以有全套基于面向未来科技的转型、物联网的解决方案。每一个公司投很多钱没必要，把SaaS拿来就用，不需要自己再去做开发。

客户成功是什么？我们在行业里独创了90天的客户成功体系。为什么能让客户成功？我们把物业企业数字化转型当成一个换心脏的手术，过去我们是人拉肩扛，今天是无纸化办公，员工从心智，高层管理者从动作上都有很大的变化。所以90天扶上马送一程，帮助企业完成从过去的劳动密集型往科技密集型的转变。

最后介绍一下千丁。未来的物业企业不会被互联网企业打败，但是有可能会被用互联网工具武装起来的物业同行打败。今天，千丁是行业里的物业公司赋能的平台，愿意和大家一起共享共生共赢。谢谢大家！

蒋伟：科技化+人性化 让社区生活更美好

长城物业集团股份有限公司高级副总裁 蒋伟先生

刚才建辉总跟大家普及了一些科技的内容，刚才很科技、很炫，我的主题是中国风。为什么有这样的转变？这代表了整个事件过程的转变，长城物业是在2012年次在行业内提出了云服务的概念、联盟发展的概念、生态圈的概念，我们做了五年多了。我们的投入也很大，每年也是几千万的投入，连续投了这么多年。我们发现做了这么多的投入做移动互联网、物联网、AI，光有科技不能完全解决社区服务的问题，现在不仅仅叫物业服务，现在我们把它延伸到社区服务。在转型过程中，五年以后我们在做反思的时候，提出了科技化+人性化，才能让社区变得更美好。

首先简单说一下科技化。一应云是我们的一个生态图，有数据云、数去服务云、物业管理云、金管云。数据云就是对数据的管理，社区服务是为业主的服务。物业管理云是对物联网、大数据运行的状态的监控管控，为业主的服务会慢慢倾向于社区的社交，建立产业链接的发展趋势，再延伸到物业企业服务还有企业的需要，比如说OA、绩效考核等等。所有科技化的平台，最终是用数据来驱动业务管理。我一直相信，平衡积分卡那个教授讲的一句话，无法描述就无法衡量，当你无法衡量的时候就无法管理，用数据衡量是最简捷的。真正驱动业务的发展，管理的发展，数据具有重要的价值。

这五年来，我们建立了交互式的开放平台、微服务平台，用总数据做后台，包括大数据平台、物联网平台、自动运维平台，现在我们正在主打的是社交平台，也就是一应大脑。今年11月16号我们在重庆召开了第四届联盟大会的时候发布了智能机器人，2012年我们一直在做开发链接，2015年我们建立了届一应云联盟的大会，到今年是第四届，现在超过了500多家联盟伙伴在我们的平台上，大概有7000多个社区，物业管理面积超过10亿，覆盖810多万户的家庭。

今年我们在做一应社交的时候，引用了智能机器人。业主可以在一应的APP上通过输入语音，或者是文字，或者是拿着手机直接语音寻找不同模块、不同功能，它就可以交互，我们统称为一应大脑，一应大脑里有一个知识库，这个知识库需要不断地靠大家喂它营养，让他大脑更丰富，答案更简捷、更标准。通过一应云的识别和引进，通过对云的理解生成向能的功能模块，也会提供云答复。我们把它叫小U，生日是11月11日，16号发布的。通过语言的交互，很简捷的起到智能导航的作用，比如说“小U我要缴费”，“小U我要请求维修”“小U我要建立微聊”等等。同时，还可以智能问答，比如说我要开发票，小U都可以解答。以前在各个社区会建立相应的答客问，现在直接可以通过语音进行交互，进行智能问答。这是一个知识库，500多家的联盟伙伴都可以建立自己的专有知识库，进行很快捷的交互，很方便，员工可以获得知识和技能的方法很快捷。

长城物业是1987年成立，到现在已经有31年了。三十而立，30年河东，30年河西。回顾物业行业的发展，我们认为物业企业的进化有三个阶段，1.0阶段是物业服务阶段，就是这个企业的价值50%来自于物业管理费的贡献的时候，可以定义为这个企业还在1.0阶段，2.0阶段是这个企业的价值贡献50%来自于社区服务的增值服务，3.0阶段是这个企业的价值贡献来自于一个平台，或者是来自于生态圈。来自于外部企业的贡献超过50%的时候，我们可以定义为它是一个社区生态型企业。你在建一个生态圈，跟生态圈的伙伴是共生共享的，当然也会通过这个生态圈获得你的价值。这是社区生态型的企业，通过平台服务来建立这种生态圈。我们有了这样的认知之后，我们也一直是这样践行的，按照这个思路来发展的。

刚才讲了很多科技类的内容，先进的技术让彼此之间的链接变得更简单，但只有把心凝聚在一起，才是社区互联+的未来。记得两、三年前大家都在讨论“互联网+”和“+互联网”的时候，讨论的很激烈。在今天看来，越来越清晰地认知到互联网只是一个工具，应该是“物业服务+互联网”是最准确的定义。物业服务是跟人打交道，对人性的把握才是核心，而且现在微信给我们带来了很大的方便，随时可以短信，随时可以语音，随时可以视频。虽然是“海内存知己”，但是没有“天涯若比邻”的感觉，社区里邻里之间还是相互不认识，相互之间还是抱着很谨慎的交往的态度，人情很淡漠。马上要春节、元旦了，虽然对亲人来讲是的陪伴，但是我们陪伴的时候还在玩手机。其实父母需要的是什么？不仅仅是陪伴，陪伴的时候还要跟他聊天、交流，建立链接，他才会感到真正的温馨，不能人在心不在，他还是会很失落，只是说是自己的亲人，他没有明明白白直接地告诉你。

去年我们30周年的时候提出了要开展一应青藤计划。我们想借助中国传统的文化思想，包括善行的思想，跟员工、跟客户、跟联盟伙伴建立诚意的链接，通过这种方式希望把现在很陌生的社区变成熟人社区，我们希望未来一应青藤计划超过1000个社区，现在已经超过了500多个。

我们要回归到初心，从心出发，跟员工之间建立诚意的链接，包括跟我们的业主之间建立诚意的链接，跟我们的联盟伙伴建立诚意的链接。我们也一直是这样扎扎实实做的，这样去砥砺前行的。今年8月份我陪陈总跟员工之间建立了这样的链接，我们对五个大区的高管、管家、项目经理、市场圈、经营总等等，我们调研了37位管家，项目经理36位，城区总30位，市场人员34位，经营班子21位，合计158人。

以前我们去大区检查和沟通的时候，一般喜欢去一个项目转一圈，这次我们改变了方式，而是用座谈的方式，面对面的聊，谈一、两个，中午在会议室都是吃快餐。我们会问员工，你在工作中怎么才有获得感？你在工作中怎么才有成功感？不断地在追问这个问题，调研报告给职能部门，给高管们，让大家去反思自己的公司，再去改进。

10月份我们为了体现服务和链接，我们的董事长亲笔写了家书，签上了他的名字，下面有他的二维码，可以加他的微信，直抵用户的心里。在座的高管都非常清楚，很多时候现在客户的声音离你越来越远了，不断地被各个层级屏蔽。我们希望通过这种方式直抵客户的心，我们的联盟大会有一首歌是《社区之歌》，在反馈过程中业主非常的激动。11月7号之前我们统计了一个数字，我们送达了447个项目，主要是针对住宅类项目，短短一个多月的时间，覆盖33.9万户，送达了22.6万户，送达率为66.69%。在北京有一个社区，我们送信的时候有一个要求，上面写的是项目经理的电话，由项目经理亲自送给业主，当面送给业主。当时我们收到一条表扬的短信，有一个业主没有在家，但是我们项目经理有点偷懒，就把这封信贴在了大门上，业主一看长城物业董事长没见过面，没聊过天，今天海信了一封信给我，还可以加他的微信。还给我们写了一封表扬信，但是我们处理了这个项目经理，因为我们要求是项目经理要面对面的交给业主，我们给了这个项目经理二级处分，虽然收到了表扬信。

一应青藤的计划，最终的撬动者是社区的志愿者。社区里面藏龙卧虎，有网红、意见领袖、才艺家、艺术家、政府、企业高管等等，这些人非常有能量，而且是非常希望为社区做一点事的人。我们在每个社区都培养志愿者，协助我们一起把社区的一应青藤项目计划推动起来。我们在每个社区都会建项目向东课堂，比如说长者的乐园，老人家可以在这里分享、聆听健康知识、养生知识，孩子课堂是四点半，很多双职工的孩子放学后没人管，很渴望这个课堂，有剪纸、唱歌、跳舞、画画的专长社区志愿者非常愿意到社区里做贡献。在四点半课堂深得业主的认可，因为在暑假的时候小孩儿没人管，又没人教他学习科学知识，没人安排他做作业，我们在这个时间统一把小孩儿管起来，业主非常感谢，以前跟物业公司就是简单的交物业管理费，一年请修一次、报修一次，投诉一次，没有太多的链接，通过这个项目他会了解物业对我来讲非常有价值。比如说太太的听堂，可以学做美食、学美容、学怎么教育孩子，比如说奋斗者的港湾，很多白领上完班以后很辛苦，希望在社区里有朋友一起聊一聊。这样的话，整个社区通过不同的场景来建立链接。

一应云联盟里去年到现在组织了八场的内训师大会，在贵阳、石家庄、余姚、长沙、武汉、沈阳、嘉峪关、乌鲁木齐，整个大会超过了1500人，有278家联盟伙伴派人参加，都是高管。我们跟北大联合办学，对联盟企业做内训式的培训，一个班150人，17家联盟伙伴参加。这个过程当中，我们请了非常知名的教授，比如说书法艺术家，享受国务院津贴的十七大、十八大报告起草者。我们组织联盟伙伴参与精准扶贫，我们跟双联盟战略合作精准扶贫。中国物业管理协会启动了主力也精准扶贫凝聚社区力量的工作，在北京11月号届理事大会召开，金地、碧桂园等都有扶贫联盟的副主席职位。

我们怎么利他？长城物业在行业里具有一定的规模和议价能力，我们把议价能力分享给联盟伙伴，我们开发了联盟购，我们不赚一分钱，分享给联盟企业。这样通过做，我们可以节省20%的成本。

我们做了社区的新团购，希望通过这种方式打破员工事业的围墙，突破员工收入的“天花板”。8月份我们调研的时候及发现员工有非常强的渴望，希望改变收入，但是物业企业现在要突破员工的收入非常困难。钱不可能从天上掉下来，不可能从集团给你，必须用项目创造价值，所以我们做了这件事情。利用议价能力、整合能力，所有的一分钱不拿都给员工。我们做了百团大战，整个员工一个月拿到的是749元，的拿到了6600元。我们在发展千团大战，70家联盟伙伴，1700个社区在做千团大战。联盟伙伴也很认可，在年终可以通过这种方式给员工发福利，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

“科技化+人性化”是新时代通过物业服务发展的重要力量，我们不要高估科技的力量，但是我们千万不能低估人性化的力量。哈佛大学有一个案例，一个人获得幸福，的要素不是因为他的财富、大的容貌，而是因为他的社会关系。所以我们希望通过“科技化+人性化”这两个双驱动让我们的生活更美好。

谢谢大家！

刘玲玲：科技赋能行业 服务致敬生活

绿城服务助理总裁 刘玲玲女士

大家上午好！

刚刚听了王老师、蒋老师的发言是关于科技赋能物业行业，科技带来的价值不言而喻。绿城服务的产品经历了四代，从07年之前我们把自己的服务体系定位为亲情服务体系，07年以后绿城独创了园区生活服务体系，涵盖了健康、人文、居家三大板块。2014年以后，我们又把园区生活服务体系升级为智慧园区服务体系。从2017年以后，我们又把它升级为美好生活服务体系。2014年提出智慧园区服务体系的时候，跟目前在座的中小企业一样，所面对的困惑、问题、争议都非常大，我们经常说“相信相信的力量”，刚开始我们做这件事情的时候内部的矛盾高于外部，我们觉得那么大的投入，带来的价值是不是实质的价值。因为我们的收入很有限，必须把每一分的投入转化为真正实在的价值，所以我们很在意每一分的投入。到今天为止，再来讲2014年我们所创立的智慧园区服务体系，到底是不是给我们带来了超额的服务价值？我想讲这是肯定的。昨天晚上我跟我们的首席技术官说，今年我们在信息化、智能化的投入有多少？他说，有7000万，可能明年会增加到1亿。我想说，这样的投入带来的好处是什么？我们用数据来解答这7000万的投入给我们带来的好处。

科技带给物业行业是什么？三个方面：一是物业转型；二是产品升级；三是客户体验。

物业转型：物业转型会带来服务的高效，我们服务产品会更精准，我们的服务会更专业，服务成本的降低，也就是服务效率的提升。

产品升级：绿城创造了围绕人的全生命周期的服务体系，跟传统物业做的内容有很大的区别，我们在做新零售、教育、健康、养老，甚至房产置换等。在做的过程中，绿城服务也是有所为，有所不为。绿城服务的大平台资源、客户资源能给这项产品带来别人不可取代的优势，或者说我们自己做有壁垒。如果我们自己做置换、新零售，如果我们也做这块儿会把绿城的企业文化稀释掉，太注重营销和功利，忽略了绿城这些年坚守的踏踏实实做品质，跟做一线客户亲和的价值观相违背，所以我们有所不为，而是更多的把资源跟国内的这方面的资源联动在一起做。

客户体验：在我们的价值观中所有做智能化、科技化，最终还是围绕着客户体验来做。我们公司的服务价值论是一个闭环，先是有满意的员工，通过满意的员工提供更好的服务才有满意的业主，有了满意的业主转化为忠诚的业主，他会有更好的支付意愿，之后一定产生服务溢价，这样的服务溢价导致绿城物业费的标准高于行业的30%左右。这是构成了整个服务价值链的闭环。基于这样的初心和定位，我们所有的立足点一定是在客户体验，希望为客户服务更便捷、迅速、可控，这就是满意+惊喜。

科技带给传统物业的转型有哪些？我是物业行业的一线工作者，我觉得我们的团队做了很大的改变。我们的团队年轻化，他们的个性张扬，跟原来的70后、80后主流的员工群体相比有很大的改变，这些人更有思想、更有活力、更有个性，但是物业服务行业在服务工作中的千人千面，错综复杂，非常综合的服务条件。对这些人的服务，经常是不可控的，我们很担忧、很焦虑。这是普遍的行业同仁面临的问题，一个不高兴就跟业主吵起来，脱下衣服说老子不干了。我们苦苦设计的好的服务，就这样一个动作就把服务满意度给灭了。怎么办？

，我们希望信息化、科技化最终解决的是在基础服务上的标准化。至少我不认为信息化、技术化一定能代替人。只是在某些服务设计流里，我们希望做到标准化，这样的服务流是来确保客户的基本满意度。如果说要创造客户期待，或者是要惊喜的服务，一定要靠人，通过人的智慧，通过人与人之间的温暖的沟通带来价值。科技化中我们要解决的是在基本服务流中的标准化，因为相对而言机器是没有感情、没有温度的，不会受情绪的影响，所以机器服务更标准化。一是我们逐步地实现了核心业务人使用智慧物业管理系统超过2.06个。二是约49.4%的物业管理业务实现信息化建设，有67273名员工正在使用智慧物业管理系统。

第二，这些智慧的使用带给我们的价值是什么？绿城服务的300万业主里最长年纪的业主在哪里？他在新疆，110岁。这是智慧管理带给我们的实实在在的工作效率，带给我们的毛利率近亿元。比如说我们实现了财务共享，这是在今年年中实施的，节省成本方面，财务共享150万/年，电子发票：27.5万/年，慧通行：1351.64万/年。

我们很多服务都是通过APP进行，比如说APP报事报修，有图有真相，问题定位更精准。2007年我开始卖早餐，有一个真实的案例，我卖过整整一个月的早餐。我们自己算了一个数据，当时我们有100万的客户，如果是10%，每天花1块钱，一年的收入就能达到1亿。一想到这个服务，我们就觉得内心非常澎湃，说每个分公司的区域总从一个试点开始，我们摆了很多早餐车卖早餐，卖了一个多月，后来真的卖不下去了。我基本上每天5点钟起来，因为确实涉及到税收的成本，客户的多元化需求，我们真的不一定能够做到。从卖早餐和我们开发的所有服务体系，之后我们做了资源的整合，不擅长做这些我们就要引进的资源，把平台开放出去，把资源链接过来。我们发现又产生了问题，我们引进的厂家最核心的问题是服务不可控。接单以后有没有按照绿城的标准兑现他的服务承诺，不可控，这是用信息化的手段去管控的最主要的初心，绿城所有的产品线真的是想让客户满意，真的是从做好服务的角度去做的。后来我们发现通过有定单、评价体系、过程的监督体系以后，是可控的。到现在为止，产品进行了升级迭代，不建议管理员或者管家去卖产品，物业在卖的过程中，服务与被服务者的天平是失衡的，我们不是卖，我们是做生活方式的引导者。

财务共享，更专业、更高效。比如说有基础的报账服务、数据处理、资金结算、内控管理、绩效提升助推、人才培养等等，这些服务内容带给了我们实实在在的效率。中小型的物业企业很难想象，越大的企业没有信息化的手段之前，物业费能收多少不一定可控。很多地方物业费的收入有打折，有地方性的规定，没法把控，所以一切交给信息化工具来实现可控。

人力资源共享服务中心，整合专业资源，降低运营成本、提高运作效率、提供优质服务。

绿城购：统一采集，成本更低，便于管控。绿城自己做，而且有实实在在的经验积累，成功了以后我们才愿意做分享。从前年开始，通过共享的采购平台已经大大降低了采购成本。我们的行业一定会越来越集中化，同时我认为基础物业是没有壁垒的，我一直跟我们的团队和公司说基础服务没有壁垒。在没有壁垒的情况下，又是非常集中化的情况下，我们做什么？未来的基础服务一定是越来越模块化，我们做什么？我们要做服务的上游，一定是做平台。绿城也在尝试把我们的平台共享出去，当然这个平台是基于有时间经验，确确实实带来价值反哺，我们会共享出去。

我们的采购金额有1亿元，线上采购率是80%，很好的实现了供应链的管理。我跟公司讲，在基础物业的角度来讲，形成了模块化以后，要把资源全盘的贡献出去，管控过程中如果说公司还有点价值，我认为是供应链管理，我们会参与到外包单位的服务标准的制定，跟我们的服务供应商一起成长。我们跟京东、淘宝都是合作伙伴。

另外，我们将现有的数据进行有效的整合可以为服务做决策依据。现在我们很多决策不是靠原来主观的经验来做，为什么？今年我们的基础物业服务只占55%左右，大部分的收入来自于咨询服务、增值服务，我们希望明年这个数字的底线是55%。我们的服务越来越多元，产品越来越多元，如果还是按照传统物业人的主观经验积累做决策真的不行。我们认为科技化、信息化带给我们的是有效的、科学的、有依据的决策。比如说我们的BI报表，我分管的公司的某一个项目，跟我们公司同类项目对比人均配置率多少、人均效能达到多少，有没有差异，有差异就要干预。比如说人力资源的离职率跟公司同类的分子公司里数据是不是有很大的差异，在内部管理上是不是有问题，包括员工的平均年龄等等，通过这些数字来更好的在内部形成正向的压力的循环。大部分管理者有一个比较重要的共性是都很要强，谁都不甘落后，这样的透明化的数据实实在在警醒我们。这样的正向循环带来的好处是工作管理的效能和效率在无形当中就提高了。

人工智能：助力仓储优化。我们有新零售。绿城服务园区里，哪项产品中的哪个品牌是绿城服务的客群用的，别处的客群，郊区的项目和城市的项目的产品服务诉求是什么，通过数据化告诉我们，我们进行仓储分类、供应分类等。

定向营销：用户标签体系的建立和推荐算法的优化。现在很多信息都是被管理过的，大家看抖音，你曾经关注的一定是对你进行定向的推送。现在我们对客户画像进行分析以后，对不同的客群进行定量的分析。绿城的客户大部分高净值的比较多，未来从管理的角度，我们要做的是对不同的人群做的千人千面、千人千品、千人千智不同的个性化的定制服务内容。数据带给我们的是什么？一是让我们研发更匹配的产品；二是对绿城产品进行了产品信息的定向投放。

智能运维：语义分析和运营平台的结合。之前集团管控人员比较多，这个过程当中非常重要的一点是很多时候职能体系是要给一线团队进行相关数据解答。现在70%的解答是通过人工智能，节省了沟通的成本。标准化的服务内容通过标准化的定义和设置来做，不需要有很强的感情在，他只要知道标准答案就可以了。

科技助力服务产品的升级是什么？

比如说绿城的新零售，我们抢占了机遇，比如说无人店、超市集合店等等，我们会根据不同的项目类型开发出不同的新零售版本。这些都是通过大数据系统做分析和决策，在哪里开什么样的店，进什么样的产品。

智能家居系统也是一样，是一个跨平台的智能控制系统。去年我们做成店，今年才开始，带给我们的超过原来我们的想象，空间很大。智能互联提升了园区的安全，降低了相应的成本，比如说公司视图用于直管展示公司所有项目中物联网设备分布情况、管理情况、运营情况等等。同时包括物联网的建设，简体监控、楼宇管理、人脸识别、鹰眼监控、消防系统、环境监测，这些都可以通过智能化的管理来实现。原来我们的管理驱动是由管理者来驱动，我们对基层员工和一线员工的评价是主观评价，年终大家都在做主观决策，他在我前面出现的多一点，平时给我的反馈信息多一点就觉得他好，但是他是不是真的让客户满意不一定，现在是客户对他所在的管家和管理员进行服务的评价，评价好了自然就加薪晋级，这样的话可以让管理更科学。比如说访客系统、一键生成二维码、信息验证入园、通知后台推送、车牌信息自动识别。我们实现了鹰眼，可以在总部看到分管的公司关键部位，门岗、前台的服务状态是怎么样，实现服务的跟踪。

科技确实带给我们服务效率的提升，服务的精准度，下达指令和接收反馈的平率和快速决策。但是服务还是应该有温度，再怎么样，AI再先进解决不了人与人语言上服务的温度，情感的温度等等。大家都在说AI代替所有的时候，今年我们提出了美好生活的服务系统。回到服务的本质，我们的服务初心是什么，怎么让员工传递服务温度，设计不同的服务生活。

绿城的很多项目是豪宅，我们恰恰只是认为房子只是人砌的，服务才是生活的全部。我们这一代包括下一代已经不缺房子住了，只是改善型的概念。房产品的迭代升级的速度确实要高于物业服务的速度，特别是绿城的房产品和绿城的服务，我们自己都觉得要更加努力。服务的温度和生活的质感是息息相关的，我们要做什么？

我们要以管家、生活之名追溯管家本源。我们推出了E.O管家，也就是体验的组织者的概念。当时我们在推E.O管家的过程中，到底定不定管家这个词我用了两个用的时间，我很犹豫。我的犹豫在于管家这个词是不是用滥了。当我们跟客户沟通过程中，问客户你觉得绿城的管家怎么样？好还是不好？我们发现一个非常重要的现象，揭露了物业服务的本质，业主在说管家好和不好，都是把管家定义为手工作业者。提到管家这个词，你们心目中的想象是什么样子？我们原以为客户应该想象的是穿了一件非常有意识感的服装，戴着白手套，彬彬有礼，温厚恭敬。实际上，在客户的心目当中是手工作业者。比如说体力的劳作者、搬砖、收费、贴小纸条、捡垃圾，淹没于日常事物的手工作业者。这样的手工作业者你跟客户谈，你应该有的生活方式是什么，你跟客户说我要推销一个很好的东西给你，装修、旅游等等，客户信吗？客户会觉得你连跟我讲话的平等资格都没有。客户觉得你在推广东西过程中带着不平衡、不平等的怜悯心。客户对手工作业者的容忍度是高的，因为他对你没要求，但是对绿城的服务，对品牌化物业公司的容忍度是低的。客户会觉得，你们不踏踏实实让员工做服务，让员工去卖东西了，所以我们不让员工卖东西，不希望员工没有尊严的去卖东西，不希望把这样的信息传递给客户。

丰满的理想跟现实之间，我们觉得现在真正的管家有三个问题：形象不够、技能不专、自信不足，最主要的是自信不足，有的时候他连跟客户平等交流的能力和自信心都不够，讲两句话就哆嗦，不知道讲什么，也讲不清楚。另外，客户也很难容忍说，一个物业服务者今天来跟我谈生活管理方式，客户觉得你都没住过好房子，你都没买过奢侈品，你怎么知道这个好？你知道我买奢侈品的动因和出发点是什么？这样肯定不行。

所以我们对管家的定位是管家=服务者&管理者+“技能”+“影响力”。

我们对管家的画像进行了再一次的分析，他要有爱，要有牺牲和奉献精神，要有服务者的心态，我们觉得最难的是威信和威权的建立。怎么做？我们打造绿城的E.O管家，做业主的生活合伙人，我们不是服务的操作者，而是服务的链接者。我们在做链接过程当中，链接的是服务价值的有形体现。我们推出了九大思想服务，比如说我卖一个什么产品，本质上是卖产品，我们会把九大思想服务前置到服务的内容里面，服务的标准里面。这个项目从设计开始，就告诉你有100项、200项的服务内容，在跟客户传递的过程中不是卖产品，只是把我跟客户承诺的服务部分传达给你。你可以享受这样的服务，你应该享受这样的服务，但是你可以不选择，作为管家作为服务者来讲，我要把这个信息传递给你，这是管家要做的事情。基于这样的定位，我们让管家做的是服务链接者的标签，比如说我要做餐桌管家，管家帮你进行了24的留样，贴了这样的标签，标注这个食品是安全的，这是管家应有的价值。

E.O管家重塑形象，我们管家穿上这样的服装，你的价值就不一样了。（图）让管家应该更有意识感的去服务，我们设计了500多项服务场景，同时我们跟世界上的一个管家学院（荷兰管家学院）合作，我们进行了控股。所有从绿城的平台出去的，如果有其他的物业企业想做高端服务，管家认证培训都可以参与我们的平台，这个平台是共享的，我们把沉淀下来的20多年经验的集成分享给这个行业，所以我们建立了初级、中级、高级大管家的培训系统。我们有自己的培训课件，让管家从侍者到服务设计者再转化为服务管理者的进阶化的课程内容。

从技能提升的角度来讲，我们给管家设计了三感三力的服务内容，三感：设计感——园区景观、服务细节的精心布置。要让员工参与设计，他就会有获得感，把他掌握的知识进行融会贯通和应用，我们的员工在跟业主交互的过程中能够感受到服务的价值和服务的温度。娱乐感——给业主来快乐，让娱乐的轻松点缀生活。让他们是亲善的使者，在业主面前体现，员工也有体验感，特别是90后的员工特别希望有创造力、有获得感的工作内容。意义感——E.O管家敢于引导、宣导服务价值，传递我们的服务价值。最终希望实现员工的担当、文化的素养和自由的灵魂，回归到人的本质。

我们如何创造幸福生活？绿城的全生命周期的服务内容，从居家生活、文化社交、健康医疗等，我们设计了三大全层九大私享服务，从私膳、私务、私旅、私制、私康、私颐、私享、私学等等一共是九大服务内容。这是绿城正在做的服务设计壁垒的内容。最终我们希望达到的是从私邸到家人，尽享从基础服务到定制服务美学生活全体验，从200米到2毫米，尽享从优享资源到私服资源的优雅服务全体验，从邻里到心里，尽享从邻里文化到志趣品位的人文社交圈体验，守住客户的家门，敲开客户的房门，把好的有温度的产品传递给客户，同时深度的触达每一个客户，从小孩儿到老人。

最后，以美好生活系统的服务价值链作为整个报告的结尾。我们的基本管理逻辑是以生活服务价值链作为顶层逻辑，同时以两大平台作为支撑，一是信息技术平台，二是生活服务平台。同时塑造绿城服务平台专属的壁垒，同时以E.O管家为链接，激活客户高端服务的内涵，同时形成美好生活服务体系。

现在的生活改变了，我们的客户越来越富有，当物质丰满以后，更向往内心的精神的丰满，所以客户更向往内心的富足，所以我们便有了共同的认知。居住之上更珍贵的是生活，财务之上更珍贵的是幸福。机器的冰冷替代不了人所传递的温度，人的思维能力；AI智能一定替代不了管家（人），实实在在的每个人发自内心的，用心的服务价值。

谢谢大家！

谢鹏：物业数字化实践及商业价值转化

金地物业管理集团CIO 谢鹏先生

大家上午好！

刚才听了王总、刘总、蒋总的分享，收获很大。今天分享的嘉宾有物业信息化的赋能者，物业信息化使用方，物业信息化的领导方，我是物业信息化的执行者。

接下来跟大家分享的内容是聚焦在物业甲方主体，物业信息化的管理者、物业信息化的决策者，怎么看待在物业业务变革，从传统行业变成风口行业的时间点，物业信息化的钱应该怎么筹，这个事情的价值应该怎么转化。

跟前面三位专家相比，我做物业的时间并不是非常长，2010年毕业在IBM做SIP的运营、管理、开发，后来在华为海外负责中东和非洲区的IT、管理服务等，回到国内做大数据的运营和管理开发。今年加入金地集团的信息管理部，公司会认为谢鹏和信息管理部的160多人，一年几千万的信息化投入，应该不只是信息管理工作，还要有价值转化。

我在进入这个行业以后，在信息化投入方面一定要强调业务价值。金地物业集团在信息化投入方面跟行业领先的公司差不多，从2013年开始独立建立信息化团队，当时立了一个牌子叫智慧享联，看投入了这个钱到底能赚回来多少，值不值得自己搞，还是到外部采购，那时候就成立了壳子，进行独立核算。

现在我们在思考两个问题，信息化投入三块需求：一是概念需求还是用户价值需要？二是到底要追求短期价值还是中长期的价值回报？在这两点上如果想的不清楚，可能就找不到中间的平衡，决策就会有反复。

一、传统物业在数字化过程中的改变和机遇

金地在管面积2.6亿平方米，员工是19200多人，在管的服务项目大概有600多个，信息化的人员有160多人，信息化的投入每年是4000—5000万之间。应用方面的数据，只要投入不管是外采还是内研，都会有线上管理的O2O平台，现在我们的平台上注册用户数是62万，IOT（园区智能化），智慧车场的普及到了89%，89%的项目基本上实现了智慧车场，蓝牙门禁、人脸门禁做到了91%左右。推车场很难推，涉及到大量的灰色收入，慢慢的好推了，因为业主需求跳起来了，别人家都不用拿卡了，我们还拿卡，多土，由于体验的提升和用户需求的改变，技术的成熟和成本的下降，车场管理的信息化很快就提升起来了。

金地物业集团承载着智能家居的孵化，主要是服务于金地集团内部的前端项目，分为星级解决方案和星级产品供货，围绕我们的核心模块构建自己的独立IP，包括智能网端、面板、4G、3G模块等等。

有了这些我们还会面对很多问题，人工管理压力大，社区管理困难， 较低，业主还是缺少归属感。金地物业在很多一线区域当中，还是给地产，给存量资产带来了一定的溢价，因为不说每年所谓的品牌排名，金地物业集团的品牌满意度应该在梯队，而且在管的项目也都是中高端的盘，但是这些问题还是持续存在。我和各个区域的老总交流的时候，会发现一个很大的问题，会出现信息化动作的变形。比如说东北，东北的很多业主实际上不需要信息化，他觉得信息化是一件很痛苦的事情，包括所谓的B2B2C，小B端就是片区项目，C端是用户。在东北很多小区的用户不需要物业有大量的投入增加物业费，小B端在管的项目上很多保安、保洁等工程方面的同事会觉得这个平台上来以后，我很反感。以前还打个电话，通过前台或者是客服岗再慢慢转给我，整个时间还好安排，现在直接放在享家APP上，马上就让我抢单，耽误我休息，耽误我打牌，这样的情况客观存在。这样的话，在信息化的推送过程中，我们认为还是要看得很清楚，要分为几级做。从电算化到信息化，一直到智能化的几个阶段，在有些项目、有些片区，整个详细化的投入和业务价值还是要看得很清楚，你到底需要什么东西。对很多物业项目来讲，我们能把在管的所有人、财、物通过互联网拉通，在后端决策数据报告，这是最基础的需求。

我们在做社区大数据的项目。提到数据大家都认为很高大上，实际上我做大数据有一段时间了，我认为所有高上达的东西背后在执行过程中都需要付出很大量、很繁复，甚至很低价值的工作。比如说设备设施管理平台，已经连接了18000个设备，我们希望能够让决策层通过信息化看到所有在管的这600多个项目，2亿多方管理面积当中，人、财、物在垂直领域的数据。比如说有多少个路灯，在管的项目当中有多少个游泳池，多少个网球场等等。如果我们有700多个网球场，马上就可以找总经理里谈怎么垂直经营这块资源，我看到线上线下电梯所有物业广告的资源，马上就可以自己成立广告公司运营，或者是找第三方成熟的线上运营商来运营，我们要先支撑信息的打通，但是这个工作非常复杂。打个比方，车闸供应商有六个品牌，车闸有线下设备，有本地管理平台，本地管理平台再连上云平台，云平台再连接业务系统，业务系统再了解他的业务数据在云平台上进行管理，往往大家会建立统一的管理平台，要把所有的不同厂商的管理平台和云平台进行连接，这个连接的过程中就有通信的稳定性和协议的问题，所有大闸设备编码、标识不一样。所以我们要做的是把所有的物资、设备、人员打长统一的数据标签，在整个集团范围之内能够把这些资源进行统一的标准化输入、输出、统一管理。

今年上半年刚到金地物业集团最惨的华北区域，我跟华北区域老总交流，我刚坐下来，就挑战我了。你觉得，咱们搞那么多钱投信息化，能实现减员增效吗？我不知道大家怎么回答这个问题。事实上很多项目是做不到的，减员增效的前提是什么？比如说保安巡岗，三班应该配7、8个人，因为经营指标或者各方面的原因，现在就只有3个人，上了你的物业系统的，这3个人还能再干掉2个人吗？不可能。相反，他们3个还得学习这个东西怎么用，包括整个链条的赋能体系怎么用。

实际上，我们在看待信息化在一个点上的时候会追求几方面：降低物业成本或开支；提升与物业核心业务相关收入；基于业主数据建立新的收入渠道；构建物业数字平台，以支持合作伙伴或数字生态系统。所有这些想法都要结合整个业务管理模式，所以信息化除了实现刚才讲到的最基础的信息化要求以外，现在所有的信息化的价值都要结合业务链条。刚才听到绿城的刘老师的分享，觉得非常有触动，就是分成了两个章节，一个是信息化，一个是业务模式的变革。这个业务模式的变革，触及到一开始的拷问，信息化的需求是概念的需求还是业务的需求，信息化需求是短期回报还是长期回报，如果是不同的方向要实施的战略和落地策略就完全不一样。因为单纯从信息化来看的话，就会碰到很多问题，80后、90后对对信息化的需求度强一点，但是你会发现所有的骨干和业务大佬都是60后、70后。物业是一个什么样性质的业务大家比我更清楚，所以大家需要跟战略结合做这件事情。

我们在开始推享系列的时候，我们在给下面的区域下指标，在管的项目如果是30万平方米，大概有2000、3000家，一家得下载一个APP，渗透率要有3000个注册用户，房号、楼栋的信息都要上传上去，这样的指标落下去变成什么？一开始的时候，大概是2015年的时候，变成要完成指标就得掏出预算，每家20块钱的小礼物，一家一家上门下载你的APP，结果没用。没有活跃，没有活跃就没有转化，没有转化就谈不上多种经营。我们发现一个问题，实际上不同的区域的用户对物业的认知不一样，经济水平不一样，物业管理在管项目的管理模式和管理成熟度不一样，应该在整个信息化的价值转化上KPI也是不一样的，我们不认为在东北只实现了3%的月活，它的价值会低于我们在华北实现10%的月活的价值。我们会看他在商城、工单、报失报修的应用的留存率。

关于物业数字化的几点思考：

1、物业数字化+物业互联网化吗？物业是简单的互联网化，还是把各个片区的物业成熟度构建起来了，进行不同的信息化投入和改变。

2、物业数字化是否可以带来新的经营思路？信息化的投入是否真的能推进在目前节点上整个物业管理模式的变革？

3、物业公司的海量数据如何变现？

这是我们看物业信息化投入非常关键的几点。最近几个月在和业内BAT沟通，他们对于物业信息化和物业管理模式的变革，会有很多开脑洞的希望，他们希望越过“围墙”，通过微信作为用户的流量入口，把围墙以外的垂直服务通过这个入口直接服务于社区，打通固有的围墙内的物业管理服务体系。大家做这种尝试对物业从业者，对物业信息化是一个非常大的启发。大家会对这个现象有各自的看法，因为它的模式非常有冲击力，环境成熟度也是有挑战的。

二、金地物业的数字化实践

金地物业数字化建设理念：一是客户体验平台、二是物联网平台、三是信息化平台；四是生态系统平台。

由于我们这个行业，由于现在片区或者说所在区域差异的巨大性，由于中层和中低层管理者，基于物业行业管理本质的考量，所有这些点在落地的时候都有优先级和次序性。最后，我们希望能够支撑后期的数据和商业分析平台，能够在未来给行业、给公司带来价值。

现在我们构建了三朵云：一是物业云、二是社区云、三是家居云。我们正在构建大的IOT的数据平台，我们为什么会做主数据平台，因为只有构建了主数据平台，把家居、社区、物业三朵云的IOT平台构建起来才能有标准的数据进行“喂养”，在这样一个IOT的平台上才能支撑管理诉求、经营诉求和相关的应用。最后服务于整个全生命周期的管理。

这张图体现了信息化如何支撑物业管理的战略。物业的话语权发生了变化，30年河东30年河西，以前物业就是配套，就是部门，对你的要求是品质，对你的要求是把脏乱差的活儿搞定，不对你的经营和利润有太多的要求。现在强调的是精细化管理，强调的是多种经营，强调的是服务的话，物业不管是业务平台还是数字平台都会变成整个服务生命周期的管理平台，可能修房子这件事情反而是一个垂直业务。所以我们希望物业数字化三朵云能够支撑物业的全生命周期的管理。

金地物业集团在云、物、大、智、移这五方面都有不断地落地。整个大数据平台，在网的所有18000多个物资设备、硬件设备都是在管控。从停车平台和人脸识别门禁平台开始是不同的供应商提供的，连入了不同的大数据平台，现在我们已经把所有的数据沉淀在统一的IOT平台上来，IOT平台是打通了多住户的智能家居平台，也打通到了智慧社区的平台，这是大的战略支撑独立平台。物联网，160多人中最重的是物联网团队，最花钱的也是物联网团队。站在我的该度，或者说站在信息化管理者的角度，我们的挑战是得给这个团队一个理由，为什么要在一家物业公司敲代码，不去BAT敲代码。物业公司在信息化、智能家居、智慧监控方面，我们构建这个平台对社会贡献的价值是什么？这是我们在智能家居、物联网方面构建的落地的价值。人工智能方面，我们在深圳几个标杆小区全面使用安保机器人和家政服务机器人，我们把机器人看成边缘计算的一个端，哪怕跟一个路灯一样的去管理。云计算方面我们也在尝试，具体的商业价值要等待整个行业一起去探索，到底在云平台上，不是管人工智能还是自然语言识别、深度学习也好等新的技术怎么样在商业转化上被应用起来。

三、未来物业数字化的新内涵

现在主要的平台，基本上能够实现服务于整个产业的200多家公司。物业云平台、O2O平台、物联网平台、智能家居平台等，所有这些平台支撑的是跟线下管理服务体系、业务变革同步推进的同时，要注重让每个片区的管理成熟度。不然的话，信息化投入在某些项目上，在某些片区上就是扔水里了。未来我们希望能够看到几点：一是有管道能力，能够让管理层马上透视所有在管项目的资源情况，你要看得见你有多少资源，这些资源马上就会变现。每个项目有多少广告，这交给总部经营还是区域经营，这些资源集成了以后怎么谈判，怎么合作，这是信息化很重要的价值所在。二是造血能力，希望通过信息化能够把领导者想要做的扁平化、高效的管理模式、新内容、新流程通过信息化固化下去，形成新的业务能力。三是进化能力，希望这些大量的、海量的业务数据和经营数据把汇聚在一起的时候能够可被分析，因为大部分在信息化方面投入比较多的企业，上分布式存储、流处理平台的公司还是很少。在数据规范化、数据结构化、大数据的构建方面，是物业信息化在底层上很难的问题，在数据结构化、标准化梳理过程中，不是一个年度的KPI，不是一个年度要做的事情，起码是两、三年要做的事情，要基于不同的管理诉求和管理默默。四是思考能力，能够进行管理的透视和快速的业务应变。

未来物业数字化的新内涵：智慧化、一体化、自动化。希望从信息化的基础一直到信息化阶的概念，能够应用于不同的区域，不同的项目，在不同的发展阶段，进行有策略性的投入。信息化的对外输出和对外投入，我认为是整个新物业价值体系的投入。我经常会问两个问题，如果在内部有高层管理者，或者是强势的、传统的物业管理者在质问信息化的时候，我就会问一个问题，假如你给你的亲戚、朋友介绍什么是物业公司的话，你会迈过信息化这一关吗？你会不提信息化吗？不会。不会的话，其实就不是它的价值问题，就是怎么样把它做出价值，不是该不该有的问题，而是怎么做的好的问题。很多外部合作伙伴在问我们，你们能不能提供这样的能力，提供那样的服务，提供那样的功能的时候，我们也会回答一个问题，“是不是只是需要软件，只是需要代码，需要功能？”如果是这样的话，实际上有很多纯做软件外包开发的厂商，他们可以实现这样的能力，实际上现在物业信息化、数据化更多的是沉淀业务实践，改造现有的流程。

希望今天的分享能够给各位带来有益的补充。谢谢大家！