Ashley下一代的传承与创新

“因为我们很勤奋，所以我们很幸运！”在上海家具展上接受《今日家具》中文版采访的时候，Ashley公司董事长RonaldG.Wanek先生乐呵呵地说。这正应了中国的一个成语：天道酬勤。当然，仅靠勤奋是不够的，个中冷暖岂能一言概括，“我觉得对于家具公司的成长，有四点最重要：是设计，第二是质量，第三是价格，第四是配送。”

成立于1945年的Ashley全球总部设在美国威斯康辛州的阿卡迪亚（Arcadia, Wisconsin），这里至今仍是公司的生产和配送。最初它只是一家拥有两个分部的销售型公司。直到1970年，在阿卡迪亚的工厂开张，占地3,500平方米，拥有35名员工。由生产茶几和墙面产品开始，Ashley逐渐成了“级的家具制造商”，产品线扩展到卧室家具、餐厅家具、软体家具和功能家具等，在美国的工厂数量增加到了8个，其中2个分别在中国昆山和越南。以特许经营形式加盟的零售终端Ashley Homestore的数量已达400余家。作为一个家族企业，Ronald的5个儿女中有3位目前在公司担任要职，孙辈也在陆续进入业务核心。

把握质量控制和供应链

Todd是Ronald之子，自中国工厂建立之时，就常驻在昆山。其父介绍他是一个偏技术型的人才，事实上Todd首先向《今日家具》介绍了昆山工厂的质量管理系统：“我们自己拥有面料测试、阻燃测试系统，面料、海绵、原材料都要在生产前经过测试。对于制造商来说，检测是成本高昂的——不仅仅是购买先进设备的成本，还有运转检测的人员成本，在车间内还有一道质检，以确认材料达到加工标准。我们依据的是最为严格的加州标准，在英国市场我们提供英国标准的产品。”

在如此严格的质检标准之下，要保持产品价格的竞争力，管理和工艺成为重中之重。Todd说，“我们的采购订单量，所以拥有议价的能力。”同时，采用“精益生产体系”使得生产运转高效。工厂对人进行的培训中，质量意识和管理标准是必不可少的环节。这些，中国工厂的员工都同样出色地完成。

面临中国劳动力成本上升的问题，Todd和他的父亲异口同声地否认了“外迁”的可能，“为什么要外迁呢？我们十分看好中国工厂的未来，并且正在扩大规模、增加员工数量。越南也很好，成本是更低，工人也不错。这两个地方，我们都需要，但我们更熟悉中国。而且从风险控制和供应效率出发，生产不能集中在某一个国家。”——这到又应了一句话：不把鸡蛋放在一个篮子里。

事实上，Ashley也向其他工厂采购产品，是餐厅桌椅系列，一个星期的订货量大约是650个货柜，一年大概要从中国的其他工厂购买3万个货柜的产品。

既然Ronald董事长曾提及配送的重要性，那么，如何把这些不在一个篮子里的“鸡蛋”快速、准确地运送到全的目的地？Todd说，“我们采用了分阶段管理系统，从原料采购阶段一直跟踪到产品发货。另外，还开发了一套客户采购意向的预测系统，这样能够把发货时间压缩在下单后2~3天内。”

新兴市场销售增长

 Ronald的女儿Sherry负责的是全球市场的销售，1993年进入公司管理层，在这家几乎是全球的家具公司中举足轻重，并且竟然令公司的销售业绩在经济危机时期仍然逆市增长。为了服务全球市场不同的族群和文化，Ashley雇佣了一个国际化的设计师团队，欧洲设计师服务欧洲市场，美国设计师服务美国市场，还有一部分设计师在中国工作。

 放眼全球，她言语之中不无“西方不亮东方亮”的意思：“欧美市场的确下降了，不过，俄罗斯市场的增长很惊人。来自新加坡、日本的订单也越来越多，销售到中国市场的也比以前多了。”尽管中国市场的需求在增长，Sherry表示，会从美国工厂或中国的工厂供应，由代理商负责销售，并无计划将自己的零售终端引入中国。

为Y世代打造零售模式

 在零售店方面，400来家Homestore带来的业绩对于Ashley高踞《今日家具》家具公司榜单首位居功至伟。Todd说，Ashley计划在3年内将北美地区的Homestore发展到600家。Ashley Homestore内的产品陈设，采取的是套装形式，目标客户群体是34岁以上的中端人群。

 “但是我们有另一个目标客户群体”，Todd接着说，“18~34岁，收入不高，租房或者是次购房，次买家具，他们并不需要购买全套家具，他们也更加特立独行，不需要别人来告诉他们如何搭配家具。于是今年我们推出了Furnish1-2-3的店铺模式。”

 相比Homestore通常为3000平方米左右的面积，Furnish1-2-3的店铺面积更小，一般在400平方米左右。在商品陈设方面可谓反潮流而动——按产品类别排放，而且采取了“一口价”的定价策略，比如的沙发都是399美元，的台灯都是99美元，的桌子都是199美元等。简洁明了，无需多言。这个筹备了4年时间才推出的零售模式，面向“Y世代”，被CNN报道为“全新的家具购买体验”。

在不景气的大环境下，这种逛“跳蚤市场”的感觉，不仅仅受低收入消费者的欢迎。由于这一年龄段的消费者是在网络时代成长起来的，Furnish1-2-3把网络平台视为最重要的推广途径。

 Furnish1-2-3的扩张，仍然是与各地店主加盟合作的模式。Robert Cole就是店主中的一员，他说：“这种概念对于我这样的店主很有吸引力。店铺小，我的成本比较低，员工我只雇佣了1个，有的产品我甚至会垒起来放。”

企业的接班与传承

我们采访的最后一个问题，是关于家族企业的传承的。我们想知道，作为企业的第二代、甚至第三代传人，他们究竟面临什么样的挑战？听到这个问题，Todd和Sherry两人会心一笑，又看看两人的父亲，说：“问得好！”。

Todd说：“我父亲对待我们十分耐心，等待我们成长起来。我们并不是走的去读大学拿，然后空降到公司做高官的道路。很小的时候，父亲就安排我们到工厂一线，和年轻的工人们一起工作，熟悉公司的各个部门。现在公司里的很多同事，其实就是和我那个时候一起加入的，我和他们可以说是和公司一起长大的。所以后来进入到管理职位的时候，顺畅。”

实际上Ronald并没有强迫儿女们都来继续自己的事业，有一位儿子就选择去做了教师。Todd说，自己所面临的挑战是公司的业务量在由小变大，并且已经是全球化的业务，而营商环境却发生了变化，一切都和自己初进公司时不一样了，如何去理解这些变化，适应这些变化，把公司业务放在一个全球化的视野中去规划和思考，判别真正的业务需求，将公司带到一条可持续成长的道路上。

Todd的儿子——年轻的Travis和Sherry的女儿——同样年轻的Leah，都已进入公司的业务工作。Travis被派往越南工厂工作已经2年，当有人问他，你什么时候能回家呀？他耸耸肩说：“等通知。”

从继承者的路上走过来，Todd和Sherry又将如何培养自己的接班人呢？“首先，我们要识别谁是真正合适的接班人。家族中有很多天资聪颖的孩子，让每个人都各得其所还真是个难题呢！”Todd说，“其次，培养他们的责任心——他们的很多决定，可能事关Ashley员工的未来——现在他们已经深知自己肩上的责任。”

这时，他们坐在一边的老父亲Ronald发话了：“下一代能够给企业带来创意、活力，他们也更了解年轻顾客的需求。不过在美国我们听说过很多这样的故事：代创业、第二代守业、第三代毁业……谁是真正合适的领导人，即使是在家族内部，我们也要考察资质的。也许他/她同时也就是家族的核心人物，我希望如此。”说完，这位老者整整衣衫，踱出了Ashley的展位，消失在浦东新国际博览W1馆的人流之中。