根源于住宅地产和传统商业地产的利润蛋糕都越来越少了，万达和万科都在不停的寻找新的突破点和增长点。万达为什么在2013年开始玩起来块头更大的旅游地产，万科为什么在2015年初开始鼓励并入股职业经理人自主创业，都是因为国内的地产蛋糕已经被瓜分的差不多了，很多大嘴巴说现在已经进入地产的白银时代了，其实，现在我们一个普通开发商的开发利润已经被政府、银行和市场瓜分的差不多了，近3年北京地价增速已经远远超越了房价增速，一个地产项目要有30-40%以上的毛利润交了税,10-15%沉入了银行的财务成本，而房子销售的定价最终是市场说了算的，地产商的利润在多方挤压之下不停缩水。王岳父虽然号称，手中如此多的优质资产，随便一出售就可以解决公司的一个困境，但是话说，当大家都没钱的时候，你出售给谁去？所以号称不上市的老岳父也把其中的优质资产不停的剥离上市。万科遇到了什么样的问题呢，万科的工业化住宅产品和精准的客户定位在前一个阶段获得了市场的先发优势，2015年上半年销售面积880万平米，销售额10600亿元，甩第二名绿地集团25%。多年来万科积累了大量的忠诚客户和职业经理人，他们懂开发有经验具备学习力能主动创新，但是却没有积淀下来什么优质资产，而万达积累了大量的资产（具备优质的潜力但是不优质），却只有一批有执行力没大脑无学习力的低层次经理人（抱歉，事实）。面临一个全民上市抢钱为第一要务的时代，二者强强联手，恰在此时形成一个优势互补，寄希望于经济盛世消亡之前焕发最强青春活力，以为下一个企业生命周期奠定转型基础。

从前无技术无资金，国家想发展就提供贷款促进经济，这跟银行给个人发信用卡一个性质，鼓励超前，提升经济活力，但是欠债还钱天经地义，加上人口福利消失，老龄化问题来临，地产这块面包也终于颓势连连，今年业内人都有感觉行业不景气，是个洗牌年，有很多公司在重组优化，甚至转型，万科做住宅的实力和标准化流水线生产带来的高效益高速开发，同时品牌效应，融资成本低带来的资本化利息的优势其他难以企及，万达各方面同万科极为相同，甚至更有土地福利优势，万达是商业地产（周转资金慢，但固定资产雄厚，也需要住宅地产快速回笼资金，所以万达也一直在综合体建公寓、住宅，依托商业圈还是销售不错的，但是终归不及万科品牌对市场的号召力），万科是住宅地产（资金回笼周期短，但无太多固定资产，注定了企业发展和融资实力，加上现在的市场大趋势，已进入平稳期，虽自也建商业，但一直不温不火），双方能合作对彼此都是互利互惠，何乐而不为？仅是个人愚见，只望错误之处多多提醒。

一是与金融的结盟。今年以来全国最多买地的买家是谁，不是传统房地产商，是金融机构，或者虽然表面上去拿地，背后都是金融机构在支持。 第二，万科和万达合作协议的签署，代表着行业内结盟的开始。但所有的结盟都不是排他的，都不是垄断性质的，而是开放的。万科会保留自己的商业，重点在社区商业方面去发力。

谢谢邀请。但我不是房地产从业者，也不在万达上班，只是名字是万达而已。对于万达和万科战略合作做不了专业解答，个人觉得两家都是房地产行业的龙头老大，对于他们的合作肯定想更大的占据房地产这个行业领域中更多的地盘，来获得更多的利益，强者与强者合作那样会获得更多市场，占据更多的蛋糕。

谢谢邀请。但是，我对商业方面几乎是外行，因此，无法对万达和万科地战略合作说出个一二三来。我觉得，趋利应当是商人的本性，因此，他们一定是觉得合作会有更多的机会赚更多的钱。

万达和万科的合作我听到两者合作有点意外，第一反应是抱团取暖。1.国家层面 国家为了进一步推进整体改革，方法可能是大国企进一步合并，在关键行业控制整体局面，积极协助推进zz、经济改革。zz改革基础是经济稳步发展，如经济出现状况，国家就要乱。目前GDP是被房地产行业发展绑架的，因为地方税收问题、和房地产行业周边带动效应强，国家需稳定这个行业。目前国家队招商地产和绿地都有大的重组动作。作为民营企业需要考虑这方面的因素。2.企业情况 万科：组织架构上来看是区域公司强，总部服务区域模式，是财务管控和战略管控之间的组织模式。从组织架构上来看集团对于区域公司的管控力度是薄弱的，当一个企业低风险快速发展，需一套强有力的执行标准和执行力文化。万科从去年年底开始打算开始搞商业地产信息化，但始终在组织架构上和思路上未确定，而且也没考虑清楚区域和总部的关系，比如每个区域公司有自己的商业地产管理的想法和组织架构。商业地产管控思路也一直在变，比如是经营支持还是经营管控还是资产管理。金隅万科广场虽然做的还可以，但从集团还是没想清楚怎么去复制这个项目，如何在集团内推广。从这个角度来看万科还没准备好考虑如何做商业地产。 万达：组织架构上就是总部业务管控方式。这种方式是能低风险快速复制。缺点是地域性的个性化不足，比较呆板。万达始终考虑的是拿钱交学费，学会了自己干。商业地产和住宅地产这么多年的发展，逐步摸索出适合自己的一套标准体系，形成了标准化文档，和执行文化。对于中国的传统行业而言，提高企业管理水平，尽可能标准化公司运作是非常有意义的事情。万达为地产行业提供了很多职业经理人，告诉地产行业职业化到底应该怎么做。去年项目公司开始推交钥匙工程，按照王大大的说法，项目公司人数减少到1/3，这个过程其实是一个标准化施工管理，缩小自己项目公司的过程，也是轻资产化的过程。目前对于轻资产的合作模式，王大大也强调了信息化、智能化在轻资产项目中提高管理水平起到了很大的作用，简而言之虽然是轻资产。信息化集中管控这些都是万科没法做到的。3.企业考虑 万科：在合作会上万科说社区商业不考虑和万达合作。社区商业比综合体相对简单。综合体商业万科没有号召力，也没有建造和招商经验。万科和万达合作，这块的弯路可以少走很多。 万达：万达的住宅口碑都不咋地。可能是将来拿地时，万达和万科组合拳的方式那一块地，万达负责商业部分整体规划和建设，万科负责住宅部分的规划和建设，从万达目前大部分的商业体定位而言，万科的住宅产品比较匹配，且万科和万达都是全国性布局。

万科早就想做商业，正好和万达携手。造城计划更上一层楼。商业现在也需要住宅市场的支持，万达做住宅总是不温不火。

万达不碰住宅这个不好说，与万科达成战略合作没猜错应该也是看到强强联合的趋势。

抱团取暖罢了。房地产住宅跟商业都不行了。万科都想把物业作为以后的盈利点了。

谢邀。共同转型轻资产基础：万科：1、品牌和资产需求2、寻求多种合作方式万达：1、正建立完善的外部和内部融资管道2、对外的合作和依赖欲望在减弱线下经营相互导流优势：万达：1、坐拥中国最多的商业地产2、拥有庞大的消费客户群体万科：1、拥有最多的客户群体2、强劲的品牌优势互利：1、万科的社区客户?万达商业地产的客户群体2、万科物业市场化拓展?万达关注客户持续需求将会合力抢食社区商业？！原因：万达：1、丰富的线下场景、商家和会员2、有大数据收集和分析3、与腾讯、百度合作，收购快钱4、实体商业运营上、商业O2O闭环上有更多经验万科：1、互联网思维十分丰富2、在商业物业的经营经验和资源、大数据的采集和分析能力上，仍待完善和发展猜测：双方合作更大的可能性，可能出现在社区和商业板块