中梁业绩速增的秘密
和讯房产2019/02/17 00:57
是什么点燃了中梁的小宇宙？
作为前二十五家房企中还未正式上市的公司，中梁控股集团（下称“中梁地产”）在过去三年里，销售额几乎每年都翻一番。截止2018年12月31日，中梁销售额达到1288亿元，妥妥地完成了全年千亿元的销售目标，并荣登2018年中国房地产企业销售200排行榜第23名。
这样的成长速度如果被评为“2018中国房地产开发企业成长速度十强”，可以说当之无愧。
*蓝、黄色分别代表销售额和销售面积
事实上，中梁地产素有“小碧桂园”之称。尤其2016年其总部迁至上海后，中梁地产大力践行布局三四线、实行高激励的扩张方式，成功抓住了一轮三四线城市由去库存和棚改政策掀起的楼市回暖行情。
对于三四线战略，中梁地产集团创始人、董事长兼总裁杨剑曾做过一个形象的比喻：“如果布局一二线城市是开大奔，布局三四线城市是开宝马i。你开10辆大奔，我开50辆宝马i，我还是大有机会。”
现在，在三四线去库存接近尾声的时候，中梁地产面临着新的市场转向，这不禁让人为其捏一把汗。然而许多人不知道的是，中梁地产在迅速扩张的同时，已经双管齐下地进行了一番非常有弹性的战略和组织调整，为再变革做好准备。
下面本文将就中梁地产的组织创新、投资布局和产品策略，解析和展望该公司是如何将自身打造成为一台业绩加速器的。
①组织创新
与比较透明的“万碧恒”不同，中梁地产暂未上市，仿佛还披着一层神秘面纱，然而它的组织结构却早已引来大批从业者的关注和分析。
在业内，几乎每家企业都会经常调整组织结构，的例子是万科将总部的几十个职能整合为三大中心：事业发展中心、管理中心和支持中心。但无论如何调整，基本上都是围绕职能定位调整总部与项目公司或“总部-区域公司-一线公司”的权责关系，而且基本上都是在“集权-放权-集权-放权”上反复游移。分析组织结构经常调整和权责关系反复游移的原因，主要是组织管控模式与企业文化和激励机制是割裂的，能够打通的非常少。
难能可贵的是，中梁做到了。
中梁的企业文化：
使命：共创价值，让四季心情绽放
■ 愿景：打造高素质经营人才，创造卓越的不动产投资集团
■核心价值观：开放、开拓、开创、共担、共享
■组织文化：公开、公平、公正、简单、务实
■经营理念：
◎ 战略思维及规划是一切发展经营的前提
◎阿米巴生态经营
◎ 充分授权，经营即算账，算账即定价
◎ 为命运而战的经营人才
或许你已注意到，中梁文化的核心是“人”，这恰好契合了中梁“先人后事”的理念，也正是中梁能广泛引纳人才的根本。
引才后还要留才，而且要人尽其才。中梁一方面加强组织创新，积极引入了阿米巴模式，同时又全面推行跟投制度，形成了独具特色的“控股总部-区域集团-区域公司-事业部”的“三级半”组织管控模式。
特别强调的是，中梁的组织管控模式并非传统意义上的多级管控，而是一种类似于核爆一样的组织聚变、裂变机制：总部下设十多个区域集团，区域集团可以跨区域扩张；区域集团下设多个区域公司，作为一线主体的区域公司下辖几个事业部；每个事业部下又有几个项目——当项目数量达到规定上限时，事业部就裂变为两个事业部——一生二、二生四，从而像军队中师、团、营、连的“三三制”一样，形成“精总部、强一线、小组织”，并通过充分授权的企业文化，串联成极具战斗力的组织系统。在金字塔式组织系统层的控股总部，权责非常清晰，内部关系很是简单务实，从而使得运行效率很高。
业内很多企业效仿一些标杆房企的“总部-区域公司-一线公司”管控模式，近几年又纷纷效仿跟投机制，但大都收效甚微，根本原因是未能打通企业文化、组织结构和考核机制的关系。而中梁不仅打通了，还有许多独创立新，也因此成为新标杆。
最近，中梁正在对标华为，酝酿新的组织模式。新组织模式是为“全结构战略”及3000亿战略目标而做的全新构划，计划设立几个BG，包括综合开发BG、客户产品与解决方案BG等。“中梁依然坚守地产主航道，但要构建新的作战平台”，“这类似于在亚马孙河上航行，原先的河面较窄，在汇聚了千百条支流后，河面越来越宽；原先是5千吨的驳船，今后是5万吨的航母，必然要构建一支吃水线更深、作战面更广的航母集群，以形成新的作战平台……这就要拓宽、挖深主航道，同时要把吃水线以下部分做得更深更强，也就是练好内功。”中梁地产曾在业内交流时用了这一比喻。
②投资布局
兰德咨询总裁宋延庆曾说过这样一句话：不要效仿标杆，要自成标杆。显然，中梁地产做到了。
与组织管控模式、跟投机制类似，中梁在市场布局上既没“从众”（前几年大都重点布局一二线城市），也没盲目效仿碧桂园的三四五线郊区大盘模式，而是重点布局三四线做周转速度更快的中小盘。
今年6月4日，中梁进入山东枣庄市。至此，在“聚焦长三角，辐射京津冀和珠三角，延伸至一带一路经济带”战略的精准引导下，中梁已在布局100座地级市，实现了百城战略格局，而且实现了华东区域地级市的基本覆盖。截至目前，在“全结构布局”策略指引下，中梁已布局近120座地级市。
* 图中数据截至2018年6月4日
可能有人认为中梁这几年业绩增速很快是因为中梁重点布局三四线城市，恰好踩准了这几年三四线城市市场爆发的点儿。当然肯定与此有关，而且同样可以说，近几年业绩增速很多的碧桂园、祥生等也都踩准了点儿。
但问题又来了，为何绝大多数企业没能踩准而纷纷涌入一二线？这本身就值得深思。另外，为何原本就在三四线的广大中小房企却未坐享三四线城市市场爆发的红利而做大？显然中梁之所以能踩准点儿，还有更深层次的原因。
记得2014年在中梁地产与其合作方兰德咨询初次接洽时，杨剑谈论的话题就是市场布局和波段型操作。其实与其说是谈论，不如说是一边思考，一边梳理。
其实中梁不仅布局三四线。在“全结构布局，全结构模板，轮动弹钢琴，倒逼练内功”20字方针指引下，中梁现在正做全结构布局，并积极重返二三线。
近年来，中梁坚持“全结构布局”，以全生命周期为轴，踏准每个周期下的细分结构机会，实现轮动，在布局三四线城市的同时，还延伸到内陆四五线，并积极布局二三线。“2017 年底，中梁开始积极拓展二三线市场，看准了二三线城市新的机会。除了上海、杭州外，进入重庆、长沙、苏州、合肥、沈阳、昆明、银川、青岛、佛山等核心二线。”中梁控股集团总裁黄春雷表示。这意味着，在三四线城市已形成多年深耕效应的情况下，中梁正持续加码二三线市场。
③产品策略
尽管过去几年中梁踩准了三四线城市的点儿，但如果产品不行，同样也会像很多企业一样折戟三四线。中梁之所以能够业绩速增，某种意义上说，根本原因是产品性价比高，适销性强，这非常契合三四线城市消费者的消费心理。下面重点介绍一下中梁的住宅产品线规划和产品发力点。
01
产品线规划
前几年，中梁曾确立了百达翡丽、劳力士和浪琴3种产品模式。但近几年中梁做了产品聚焦，重点做劳力士模式，并在劳力士模式下形成了香系、御系、国系三个产品系。为了便于深耕，三个产品系又延展细分出了几个子系列，且各系在土地属性、客户特征、产品价值和成本配置等方面各自交圈，并以不同的立面风格特征强化客户对各产品线的印象和认知。
02
产品特色
兰德咨询总裁宋延庆在考察中梁项目后曾这样感慨，即使作为长期致力于产品研发与产品线咨询的专业机构，也未发现中梁产品有什么明显短板或硬伤，反而长板鲜明、特色突出，特别是在精工品质和人本配套方面，给人的感觉好似是三四线的绿城。或许绿城与中梁都是浙江房企（且是仅有的两家浙江千亿房企），更主要的，是中梁在切实践行“营造精英生活”的开发理念。
03
产品标准化
基于24年的房地产市场经验和精准的产品定位策略，中梁建立了 “33NX”产品标准体系，每个产品系分别由N个标准化模块构成，并结合中梁项目布局形成X个城市的户型库，最终实现了产品标准在各级市场的全覆盖、微创新和快落地。
前面曾提到，中梁的产品能“扫荡”市场，甚至在于其他标杆房企“贴身”比拼时能够胜出，根本原因是中梁的产品性价比高、适销性强，“只要房子不愁卖，想多快就多快”——正所谓产品守正，营销出奇。
那么，中梁的产品力是怎么炼成的呢？可总结为四点。
一是理念端正。在许多企业将理念当作口号的时下，中梁却在切实践行“营造精英生活”和“为美好生活创造价值”的理念。
二是领导重视，舍得投入。在2018版《房地产产品线绿皮书》中对企业领导人分配的时间用于研设做了分析对比。结果显示，在产品研设上投入时间越多，提出业绩增速越快或抗击打能力越强。中梁在产品研设上不仅不吝啬时间，而且非常设定投入，包括人员和研发资金。
三是注重产品研创和内功修炼。前面曾提到中梁的20字方针：全结构布局，全结构模板、轮动弹钢琴，倒逼练内功。其中，“倒逼练内功”就包括持续修炼产品内功。这表现在三个方面。首先中梁与万科、招商蛇口、旭辉一样，也建有产研基地；第二，中梁持续做产品研究，比如“四需（安全、舒适、健康、智能）六感（视、温、听、触、嗅、味）”理论和9大匠心系统研究，“悦享家”全龄社区景观体系的标准化设计研发等；第三，也是非常重要的一点是，中梁已形成了比较成熟的分级研发机制，简单来说就是总部主要做基础性研究，区域主要做应用性研究。
四是借助数量众多的项目落地支持，中梁能将研创成果快速转化为标准化产品，并快速铺开，这既能促使创新价值化，从而实现创新与标准化的良性互动，也能通过提供成熟产品，保障产品品质，提高周转速度。
为了进一步提升产品力，为“2021年实现销售额3000亿元”战略目标奠定基础，今年中梁又联手兰德咨询启动了三项专题研究，分别是住宅产品力抓手研究、商业产品新模式研究和住商产品线组合研究。不投机，不取巧，实打实做产品，做企业，那么真金自然不怕市场这把火来炼。
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