万科不养闲人

文：传说中的红姐 来源：自媒体 地产锐观察

“万科要做千里马，要跑得快，还要能坚持。我们不做凶残的狼。”2015年12月4日，在北京九十九顶毡房的蒙古包里，郁亮和一众北方区域媒体说。

三年一瞬，却已大不同。

2018年9月8日，郁亮把一年一度的万科北方区域媒体交流见面会特意安排在了拉萨——目前世界海拔的西藏非遗博物馆。

该馆由深圳市政府援助，万科负责建设，郁亮说这是他“最满意的建筑”。不知道他为什么“最满意”，只是他还说当下“特别焦虑”。

他对媒体的解释焦虑原因是，作为“中国房地产行业的领跑者”，下一步他不知道干什么，因为没有先人指路，只能自己摸索。

但眼下有一点已经十分明确了，曾经对“狼文化”不齿的郁亮，经历一场惊心动魄的股权大战后，如今正倡导“全民狼性”。

今后在万科，勇者上，怂者下，万科不养闲人。

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一系列变革

1、组织架构调整——三大管理中心

原有的12个职能部门全部被撤销，设置三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。

• 事业发展中心职能：战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。包括战略、投资、运营、营销、设计、资金、客户关系、研发等；

• 管理中心职能：财务管理（包含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等；

• 支持中心职能：信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等。

2、 岗位调整——四个层级合伙人

• 层级集团合伙人：万科诸位副总裁级高管

万科首席运营官张旭，负责事业管理中心

万科首席财务官孙嘉，负责管理中心

万科首席风险官王文金，负责支持中心

• 第二层级中心合伙人：万科总部原来各业务部门的负责人

• 第三层级执行合伙人：近26位总部相应职能板块的业务骨干；

• 第四层合伙人：总部的普通员工。

3、北方区域当改革“先锋”

在西藏举行的媒体交流会上，万科集团高级副总裁，北方区首刘肖以北京万科为例，向媒体介绍了万科的变革。

原来北京万科有五层架构——总经理、副总经理、部门经理、骨干、员工，改革后变成两层架构。

就是把北京万科的业务切分成很多个任务包，每个任务设有目标和一定的奖金，任务包既定目标达成就会有奖金，由任务包的牵头人分配给组员。

任务分为四个等级G —公司级，T —战团级，V —战略级，K —战斗级。原则上每个人都可以主动请缨挑头任务。

据悉，命名为GTVK的任务导向型组织，今年开始全面在北方区域推行，充当改革实践先锋，其它区域也不同程度的跟进。

4、职级工资重构

万科今年人力资源系统半年度会，重点讨论了职级工资体系的沟通和落地方案，工资改革覆盖全体员工，重构之后的月薪将由基本工资和岗位责任工资组成。

基本工资不再与职级挂钩，而以员工的专业能力和工作经验为主要依据。也就是说，一个专业能力和工作经验非常强的中基层员工，可能基本工资会和高管差不多。

据刘肖介绍，基本工资占总工资的不到40%，超过60%是岗位责任工资，跟GTVK相关，根据员工岗位真实价值担当的责任大小，承担风险的高低确立。

02

万科进入“狼”时代

红姐认为，从以上万科的组织架构、合伙人制度、工资体系改革等可以看出，万科正着力推进狼人文化。

其一，总部调整设立三大管理中心，可提升集团总部话语权，打破城市公司“小王国”组织架构。

其二，采取任务包模式，充分激发员工主观能动性和工作效率，给有合伙人意识的员工更多的发挥空间。谁能为任务包拉来更多资源，谁就能接手这个任务。

举个例子，投拓线，谁能找到地、谁能拉来钱，谁就有活干、有钱赚。

其三，闲人将无用武之地。挑头任务包的负责人有权利挑选自己的组员，被挑剩下的员工境地将十分尴尬。

总之，就是一切以业务为导向，以创造价值为导向，职能部门要做好服务，各业务部门齐头往前冲，多劳多得，少劳少得，不劳淘汰。

当然任何变革都会有副作用，预计接下来这些副作用或将会在万科推行GTVK的过程中陆续出现：

1、内部矛盾：业务能力弱但内部人际关系好的人，更容易拿到或参与更多的任务包，从而分到更多的奖金；有些业务能力强，但是内部人际关系一般的员工，反而难以拿到或参与更多的任务包，从而奖金则会大打折扣。如不能妥善解决矛盾，不排除能人出走。

2、传统的工程、成本、设计以及行政、研究、品牌等行政职能条线，任务包奖金很难拿到，也就意味着年收入的下降。这些业务条线的员工也容易流失。

最后，红姐要说的是，万科最近维权事件还不少，不管怎样变革，把房子盖好还是首要任务。期待万科能为身处逆境中的房企兄弟们蹚出一条可持续发展生路。