互联网的新家居时代

为什么不是家居的互联网时代？

2018年以前4万亿家居市场，几大巨头接连电商，烧钱20亿未发现真知。2018年互联网和家居业似乎有了变化，随着阿里牵手居然的一系列市场动作，似乎发现独立单干不如你我叠加，惊喜连连，2019年炸弹再袭，阿里继续牵手，但这一次另一家大鳄红星喜结良缘，至此家居两个经营体，都挂上了阿里的血脉，互联网的下一步，还是家居的下一步，细看拙见。

先看看家居行业的现状。

一、生产端

说到生产端，这个行业从业这么多年来，家居行业的生产还是相对粗犷的。

主材中地板、瓷砖、卫浴三个品类已经初见规模，量化生产和环评要求逐年升级，随着产品的日趋同质化，这三个品类的品牌凸显明确，原来的南安四小龙就剩下了九牧就是一个比较鲜明的案例，建材中的主材工厂近两年时间里会快速洗牌，前期野蛮增长导致的去库存拼市场的情况未来将成为主旋律，之后品牌的老大老二迅速占领高地，日趋成熟的板块不再赘述，静看时间大作；

成品家具由于产品非标的特性，大大小小工厂琳琅满目，形成了几大集中产业区，南派：以广深两地为中心，周边东莞佛山等产业地尤其繁华，由于广交会等历史因素，工厂众多参差不齐；北派：以京津鲁为中心，由于靠近寒温带的地理条件，阔叶林和针叶林物种丰富，涌现了大量实木家具的工厂，比如双叶、华日等；东派：以江浙为核心，由于布匹和皮具的流通因素，江浙的家具行业也多以软体为主，未来软体也将是率先标准化的家具品类，涌现了上市的喜临门、顾家等品牌，诞生了苏州家具协会和玉环欧美家具生产集散地；西派：以四川成都为中心，西派家具跟北派典型的材质区分，早期的西派家具多以板式家具

为输出主体，由于材质和渠道打法的特殊性，迅速扩张，目前全友依然是家具产量的企业，也催动了九天、双虎等很多工厂的发展。成品家具生产端未来会出现比较大的问题：1、风格变化日趋加快，大厂引导，小厂跟风，行业利润下行明显；2、从卖木材变成卖设计，靠原材料打天下的工厂，利润下行；3、不能规模化生产，产能上不来，利润瓶颈加大；4、环保进一步加大力度，工厂淘汰搬迁大规模出现；5、龙头出现，收购并购。

定制单独拿出来还是有道理的，首先整屋的概念在风口当下，户型面积的减小导致对定制产品的刚需，加上极简轻奢风格流行的趋势比较适合定制的设计，所以近几年上市的家居企业定制居多；其次定制品类的高学历人群占比较大，新事物的更新迭代能力较好（声明：不是说其他品类的低）；最后，定制品类在去库存的情况下规模化生产的能力很强。定制未来几年依然蓬勃发展，已经上市的企业会多方整合，全面进入整屋时代和互联网时代；而中小企业整合智能概念将成为弯道超车的机会；小微企业前途未卜。

门窗未来三年会成为热点，目前市场最热的盈利行业要具备三个基本条件：无库存、成本低、单值高，门窗品类毫无避讳的满足了三个条件。未来门窗品类在房产交付条件与使用之间的差距会让品类成为刚需，而二手房和改造房中，门窗又是刚需，再加上后期智能板块的融入，可见门窗工厂未来三年增加的趋势所在。

二、流通端

零售服务行业发展至今，电器、服装、快消等产品已经渠道清晰，利润透明，租赁、联营、代销、直营等商业形式并存，家居由于毛利润较高、品牌丰富的因素，且大多数产品本身需要送货安装的实际情况，最后一公里瓶颈很难突破，流通依然传统。

目前家居行业中主流的流通模式，还是工厂作为生产也业务发展方，在各个城市和区域寻找代理商加盟商经营品牌，部分工厂在做工厂零售直营，比如美克美家等，但良性发展的很少，比如在大规模直营中出现问题的宝居乐等。

那么问题很简单的接踵而至：

1、工厂通过加盟的方式拓展渠道网点，大部分品牌本身的掌控力较弱，市场运作还是经销商占主导，品牌流通推广能力受限。

2、行业普遍毛利润较高，市场控价无法统一，导致产品到消费端的可控性不强，品牌流通价值受限。

3、经销商租赁模式经营店铺，成本单一，产品属性消费频次不高，无法形成销量共识，产品流通数量受限。

很有可能在今后的市场中，主材品牌会回溯到商超模式，工厂解决生产问题，终端不再是租赁模式，联营代销成为主流，经销商成为区域服务商；家具产品存在最后一公里问题，未来较长时间还会以租赁或保底扣点模式存在。

三、消费端

消费端可谓中国国情，中国特性，首先消费者对于家居产品的使用价值评估过高，导致家居行业的利润一直可观；其次中国城镇化建设的推动，在房产消费市场总量持续增长的过程中催生了直接子业态的蓬勃发展；最后就是专业市场的扩张，促销此起彼伏，丰富的品牌和便利的购物催生了消费端的欲望。家居卖场的蓬勃发展自然就是顺应了国情，顺应了特性。

可见，家居行业的现状基于了商业模型中最利好的三个优势，也就是高客单高利润低库存，那么从现状看，家居行业未来几年依然会是一片蓝海；但是，我们细细琢磨这三个优势，却发现其实都是BUG：

1、我们解读消费者对家居产品使用价值评估过高。新时代的消费者更加理性，外来产品和互联网的加推，以及市场品牌的丰富，同质化和透明化也会与其他品类接近，那么价格战在接下来的几年里，消费端的理性和认知一定会主导市场品牌的洗礼。

2、我们解读中国城镇化建设的推动。房产市场在主旋律“房子是用来住的”这个前提下，房产限制生长会导致直接子业态的限制生长，此外，精装房的占比持续增加，总量不变的情况下，C端消费从刚需变成了选择，势必形成一轮消费下滑。

3、我们解读专业市场的扩张。俗话说人在哪商业就在哪，但是家居的低频次流通导致家居专业卖场的人气无法提升，那么因为需求的扩张导致卖场的盲目扩张，势必经营质量无法得到保障；其次专业市场以摊位租赁的商业模式运营，通过不断的引流营销去规划一个额定的利润模型。且这个利润模型的增幅极其低下，无法真正意义上从消费端解决问题，经营质量同样无法保障。

既然从生产端到流通端到消费端，都有这么多的问题，为什么家居品类没有自我提升或者说自我调整呢？这也就是我为什么说“不是家居的互联网时代”而是“互联网的新家居时代”。

最近我在看吴晓波老师的《腾讯传》，大家有没有发现一个问题，互联网企业发展的过程中，利润貌似不是企业核心利益，流通总量和数据总量才是互联网企业追逐的重点。互联网和互联网电商企业有几个显著特性：

1、的板块概念和板块营销推广能力——IP；

2、完整的数据管理系统和数据发掘能力——流量池；

3、强大的资金整合和资金引入能力——资本运作。

由于网络的强大覆盖能力，导致现在大部分人把行业分成了传统行业和互联网行业，可见一斑。那么思维方式的转变就来了，我们把家居行业的消费端与互联网的流量池互溶；把家居行业的产品端与互联网的数据管理系统互溶；把家居行业流通端的低频次与互联网的板块营销互溶；甚至未来几年资本市场的看好也是情理之中。

紧接着就从几个方面着手看互联网的新家居时代：

一、规整产品端

众所周知，家居产品的非标是目前家居行业利润较高的一个重要诱因，但也是这个行业品牌参差不齐的诱因，也自然成了行业推进标准化的痛点。那么我们如何保证又继续有利润还又有规整的产品端呢？

我们看看产品本身吧，2019年3月，我去到一个规模在1.5亿的家具工厂，我问其产品成品的编码，竟然发现同样的产品编码简单且不统一，再问其原因，告知的结果就是因为产品生产的不确定性和自身系统的不完善导致编码制度没有规则。我们假想一个巨大的编码器和一个巨大的仓库出现了，让所有品牌的产品都有了身份证，让所有的产品都可以有地方放，是不是产品端就容易梳理了呢？那么互联网就是很好的工具。因为，互联网具备大数据的平台；其次，互联网有规整的能力；

1、我们把产品编码的工作交给互联网企业，让所有的产品通行一个15位的编码：

001      002     003        004    005

地区  品牌  类别  系列  名称

这样，所有的产品出厂时都有了一个自己的ID，那么产品从出厂到销售结束行程一个条码的始终，让所有的产品可追溯。

2、互联网成立一个巨大的数据库，数据库成为网络虚拟库房，针对定制产品和零库存产品（家具、门窗），让产品编码入库，再流转。

3、联合居然红星等建立实体仓储的已有体系，或自身具备仓储的互联网企业，把主材（瓷砖、地板、卫浴）规模化入库，形成物流和售后服务体系。

二、调整流通方式

在互联网的加推下，既然我们建立了编码和建立了仓储模型（实际仓储和虚拟仓储），那么产品的流通方式就远远高于我们现有对家居行业的认知了。

我们想象一下，未来家居专业市场对家居品牌不再是纯租赁的方式，是不是会变化现有的商业模式？

家居专业市场的优势：

1、集中且有体验的展示了家居这个低频次消费品，解决了消费者一站式购物的需求问题。

2、有相对统一的售后服务保障体系，承担了一定的消费隐患，让消费者定金和货品使用之间有了一定的保障。

3、加速了部分品牌知名度和销量的提升。

4、通过有组织的营销手段，让消费者和产品之间的桥梁增值。

同时家居专业市场的劣势并存：

1、由于产品不能追踪，商场只能从租金上做文章，靠纯租赁获得经营利润，但是可以想到，一年租金的值是相对固定的，且逐年增幅比例极其低下。

2、跟进不到销售就管不到根源，专业市场只看品牌不管销售的状况尤其明显，不能从管理根源上解决商场经营的问题。

3、营销推广上品推大于促销，促销又焦点不明，折扣、满赠、抽奖等基础形式铺天盖地，消费欲望的触发过于简单。

我们回到主话题，那就是产品的可追溯。

首先，产品的ID规整，就会在流通的过程中全面跟踪，出厂到经销商，从终端卖场到消费者，全部在数据端，那么，一切向销售看齐的导向更加明显，终端专业市场将从纯租赁模式向联营或代销模式转变，市场由于销售可控，租金的单一型模式变成租金与销售多向结合的复合型模式，商场扣点销售甚至直营都将成为可能。

其次，产品端的管理的导向让管理从货柜人管理向进销存管理转变，商业管理者变成了经营管理者，评判有效品牌展位变成评判有效产品利润，营销从粗犷的形式变成以产品为导向，主推、联单、返券等单品促销和需求促销将成为主流，整个管理体系的薪酬也将发生重大变化。

最后，互联网始终突破不了的最后一公里问题指日可待。互联网通过产品端ID的规整，家居流通形成一个统一的市场体系，所有的流通过程通过系统的派单和跟踪，产品从出厂到消费者购买甚至到售后服务，形成闭环，让终端成为最后一公里的端和服务端，对接终端的群体获取利润和服务利润，工厂成为产品的输出端和覆盖端。

这样一来，工厂、渠道、终端成为一条共同利益的线条，不再分叉，流通大一统的局面到来。

三、有序扩大消费端

众所周知，互联网电子商务的优势就是消费群体的非区域化和数据链的集中化，是把原来的实体区块经济放在了一个更大的虚拟区块里。而家居行业又正好属于区块生存是重大弊端，必须通过实体体验店的覆盖完成对消费群体的覆盖，再加上低频消费的特性，店面数量的扩充必将成为的经营负担。

线上线下整合是所有大型终端和互联网企业对家居板块互联网推进的共同认知，可是在实现中遇到了重重困难，正如我开头所说，20亿未见端倪。其实，目标相同，方向却恰恰相反了。

实体连锁感觉拥有了庞大的工厂资源，所以在推行互联网的时候重在打造工厂资源的整合，让自己端口的产品庞大且有优势，殊不知产品再庞大，自己端口的流量不够，或者说通过刺激发生了消费，却不知这个消费的下一个节点会在多少年以后（低频）；而互联网感觉拥有了庞大的C端，也就是互联网电商赖以骄傲的流量池，却不知家居本身高价格、高体验、高服务的特性正是互联网线下的弊端。

通过前面时候到的产品的规整，互联网企业电商平台就同时具备了两个功能，一是产品生产数据端的控制力，二是产品销售端的引导力，让线下流通模式多元且精简，C端的大网自然就成了打通线下瓶颈的利器。

总而言之，目前家居行业的流通模型还是相对粗犷的，要改变现有的流通模式，驾乘电子商务的大船，还是让已经拥有完备数据链管理的互联网企业切入吧，期待三年以后的家居新时代！